提前给自己留个好位置(2)

    别依赖随处涂鸦的纸片记录、桌上的即时贴，或是粘在冰箱上的字条。如果你的备忘字条七零八落，反而会产生很多遗忘事情的漏洞。

    确定自己可以在同一个地方看到所有的待办事项，并且能检查其进度。这也许是在你随身携带的万用手册中，或是在电脑里。不论形式如何，都必须能随时更新内容，并且要放在随手可及的地方；必要时可以利用即时贴或便条作为额外的提醒媒介。

    如果你将计划表与约会记录放在一起，最好能在你的办公室或电脑中存上备份，以防其中一份遗失。办公室的那一份应该每天更新，这虽然只是举手之劳，却很有帮助。

    拿破仑·希尔认为一定要定期检查计划表。早上起床后的第一件事就是查看计划表。如果你确定要做的事都列在计划表上，而且每天固定检查计划表，你就绝不会因为“忘记”而没有完成任务。福布斯二世一直在他的书桌上放着一张记录重要事项的纸，这是他个人管理系统的中心，“每当我觉得进退两难时，我就会看看这张纸，确定使我动弹不得的事是否真的值得让我为难。”通常，福布斯的纸上大约有20件事，包括电话、信件，以及他必须口述的一小段专栏文章。他说：“如果你没有一个固定的记事本记录你想做的事，事情永远都无法完成。”

    这也是在管理其他事情时非常有用的技巧。每当你分配工作给部属时，你应该确定他们会将你所交代的事情记在计划表上。在之后的会议中，也要请他们带计划表来开会，并以此作为进度报告的根据。如此一来，你就可以确信你指派的工作不会被遗漏。

    你的计划在范围上应该要广泛，但绝不能是百科全书，否则你很可能会力不从心。

    玫琳凯曾在创办玫琳凯化妆品公司初期听到一则有关查尔斯·施瓦布的故事。

    一名企管顾问艾维·李对施瓦布说：“我可以教你如何提高公司的效率。”施瓦布问：“费用是多少？”李说：“如果无效的话，免费；但如果有效，希望你能拨出公司因此省下的费用的1％给我。”施瓦布同意说：“很公平。”

    接着，施瓦布问李要怎么做，“我需要与每一位高级主管面对面谈10分钟。”施瓦布答应了。李开始与所有高级主管会面，他告诉每一位主管：“在下班离开办公室前，请写下6件你今天尚未完成，但明天一定得做的事。”主管们都同意这个主意，并在开始实行这个计划后，他们发现自己比以前更专心了，因为有了这张表，他们会努力完成表上的事情。不久之后，公司的生产力有了显着的改善，几个月后因为效果惊人，施瓦布开了张45000美元的支票给艾维·李。

    玫琳凯说：“当我听到这个故事后心想，如果这个方法对施瓦布而言值45000美元，对我也会有同样的价值。”因此，她开始在每天下班前写下6件明天要做的重要事情，而且也鼓励业务员这么做。今天的玫琳凯化妆品公司拥有20多万业务员，印制了上百万份的粉红色小便条本，每一张便条纸上写的都是：“我明天必须做的6件重要事项。”

    制订计划时要保持灵活性

    计划往往是在对未来作好预测的前提下制订的，但即使是最精确的预测，也难免一些突发事件和偶发事件的发生，因此，制订计划时一定要保持灵活性。你的计划中灵活性越强，由偶发或突发事件带来的风险就越小。

    灵活应变告诉人们即使环境发生变化或原有的计划失败了，但仍有其他的选择，使计划沿着原来的目标前进。灵活应变不是说改变计划的方向，而是改变计划的实现方式。就比如从上海到北京，你原打算坐飞机，但天气发生变化，航班延迟两天。此时，你重新作一种选择，坐火车或汽车。

    有一些生性固执的人死钻牛角尖，不知道随机应变，撞得头破血流也不愿改变一下方式。就好像有人走路，途中遇到一堵墙挡住了去路，他不知道绕过墙继续前行，而是采取硬碰硬的方式——撞墙，结果可能是墙撞倒了，自己也被送进医院了，甚至墙还没倒，自己已经不省人事了。

    这种情况有些极端，但在复杂的环境中，人们往往不容易辨别自己的行为是不是在犯傻，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，当人受主观意识支配时，判断力就不强了。