中国式管理(全文在线阅读) > 第三章 管理的三大主轴第一节 以人为主、因道结合
西方管理，主张以“事”为中心，把工作分析妥当，分门别类，采取明确分工的原则，划分出不同的部门，规划好所需的职位。然后按照各个职位的实际需要，拟好所需要的人才规格，写成工作说明书，并且依据拟订的规格，来选聘合适的人员。这种“因事找人”的方式，“人”必须配合“事”的需要，显然是以事为主的一种管理方法。
中国式管理，则迄今仍然以“人”为中心。工作分析不妨照做，但是组合的时候，大多依据现有的人员，采取“量身订做”的方式，来规划职位，划分部门。由于“现有的人不完全符合工作说明书所要求的规格”，所以在工作职责表的末尾， 加上一条“其他”，以便弹性应用，因人而适当调整。这种“因人设事”的作风，以“事”来配合现有的“人”，必要时再向外找人，来配合现有的人。以人为主，是中国式管理的第一特色。
通常，刚开始的时候，我们采取“大家一起来”的策略，没有分工，也不设置任何职位。在这种含混不清的局面当中，最容易看出各人的特性。于是就现有人员来加以衡量，因人而设事，建立起初步的组织。有两个人适合当主管的时候，我们先分成两个单位。等到再有人非当主管不可，或者具有担任主管的能力时，再变成三个单位。我们的组织常常变更，然而大家心里有数，完全是依照“人”的需求，只是口头上一定要说基于“事”的需要。
中国人相信“事在人为”，所有的事都是人做出来的，所以管理是应该以人为主。
以人为主，需要什么样的人呢？由于分工不明确，让主管和工作人员自己都可以用“其他”来多做或规避。因此必须寻找“志同道合”的人，才能够在“道”的共识中，将心比心，用心来配合，以求协调。
西方管理以事为中心，人不能配合事的要求，就应该更换，所以主动求去或者被动解雇，成为家常便饭。
同样以人为主，日本式管理大多采取“长工”的方式，终身雇用的结果，人没有变动，反而是工作不断地轮调。人不动事动，近来在日本，也逐渐式微，因为长工的成本，实在太高，越来越觉得承受不了。
中国式管理介乎“短期雇用”和“长期雇用”之间，采取“合则留，不合则去”的原则，可长可短，更加具有弹性。合或不合，取决于“道”，也就是今日常说的“理念”。大家理念相合，可以同甘共苦，那就愉快地留下来，一起为理想而奋斗。若是理念不同，与其拖拖拉拉，浪费生命，不如快刀斩乱麻，挂冠求去。
因道结合，是以人为主的必要配套。苟非理念相同，很难以人为主而又密切配合，所以中国式管理，首重“道不同，不相为谋”。要开拓事业，先找到三五位志同道合的亲友，再作计议，否则就算勉强开创，不久也将“因互相了解而拆伙”，白忙一场。
中国式管理还有一个“变动性”的特色，那就是“依理而变”。一切变来变去，变到合理的地步。
组织变动，是随时可以发现的事实。每次到公司，请问“有没有组织系统表？”答案必然是“有”。当然有，不可能没有。问及“能不能借我看看”时，回答“可以”。拿来时却不忘补充说明“这一张是旧的，新的正在印”。可见组织变革，对中国人而言，乃是常事。计划变动，是大家惯有的行为。计划确定之后，执行的人就开始动脑筋加以变更。这种“上有政策，下有对策”的作风，几千年来没有改变。一切照计划而行，不过是冠冕堂皇的话，
实际上一切都在变动。而且非变动不可，因为计划确定之后，势必又产生若干变数，不变动计划，怎么能够因应，又怎样得以顺利实施？人员变动，也是不可避免的事。固然是志同道合的组合，然而人心善变，不久之后，变成志不同、道不合了。这时候一句“人各有志”，便可以掉头而去。人员动态，称为人事流动率，在中国式组织中，大于日本而少于美国。换句话说，流动到合理的程度，最为理想。工作变动，表现在中国人欣赏“多能”大于“专业”的事实。专业当然是必要的，但是多几样专业，岂不是更好？中国人比较喜欢“通才”，因为弹性较大，变动起工作来，更加胜任愉快。制度变动，大多采取形式不变而实际改变的方式。同样的制度、同样的组织、同样的人员，只要主管改变，一切都跟着有所变更。嘴巴一定说“萧规曹随”，以免引起抗拒或批评，实际上一定“不断改变”，以行动来证明“新人新政”，让大家知道新任主管真的有三把火。只要不烧到自己，似乎怎么烧都可以。
事实上，当中国人说“就这么决定”的时候，我们应该明白“已经开始要变动”了。中国人的“变动性”最强，而“持续性”也最高，这是比较不容易了解的部分。“变动中有持续，持续中有变动”可以说最合乎中国人擅长的中庸之道。只要合理，怎样变动都可以，这是中国式管理的基本特性。变动得合理，必须依理而变，绝对不能乱变。
中国式管理，相对于美国式管理、日本式管理而言，具有上述“以人为主”、“因道结合”、“依理而变”三大特色。这三大特色，说起来都以“人”为中心，人为管理的主体，基于人的理念来组合，按照人能接受的道理来应变。所以说中国式管理，最合乎人性。