为了摆脱对母公司的依赖，柯达曾按照克莱顿·克里斯坦森的意见设立了独立的产品部门，研发并销售价格低、像素低的产品EasySahre，这一系列相机曾占美国相机市场份额的1/3。
而接下来的故事人们就很熟悉了：柯达换了CEO后，新任CEO判定独立的产品部门和其他传统部门毫无区别，利润空间小，且增加了成本。于是这一部门被并入公司已有的组织架构，市场份额随即跌到12%，最后被卖给总部位于新加坡的电子制造商伟创力。
Samuel选择在博物馆展出柯达相机，并不是想说明其产品的失败，而是想说明其策略的失败：“柯达发明了数码相机，也投入了生产，但最终是数码相机毁了柯达。”
2012年柯达公司宣布破产，1.6万人随即失业。同年，Facebook以10亿美元的价格收购了Instagram。
如果一定得有谁为这些失败产品负责的话，Samuel倾向于选择市场营销部门。这是企业里搜集最新市场动态的部门，被认为是消费需求的情报站，正因如此，他们的建议很难被忽视。
《从0到1》的作者彼得·蒂尔和布莱克·马斯特斯在书中提到：“只要公司创新，创业就还没结束;一旦创新停止，创业就结束了。”
正因为“创新”一词的风靡，有时候会被狭隘地理解为推出新产品或是新服务，而市场营销部便是这类“创新”的缔造者。他们总是有层出不穷、激动人心的想法，即使研发部门表示产品研发还未完成，市场部也能说服他们机不可失，必须立马行动。
相较而言，领导层面的决策失误导致的后果可能是灾难性的。在“独裁”文化中，这种现象会更严重。Samuel指出，在阶级、官僚化更强的公司里，员工习惯对老板言听计从，而这是对创新最不利的条件。
曾在中国教学的康奈尔大学教授斯蒂芬·萨斯认为，创新离不开心存怀疑，以及提出批判性的观点。
在这点上，诸多亚洲公司都有了进步。为了更接近全球的创新中心——硅谷，很多公司最近几年都选择在那里设立研发部门或者研究院。
硅谷一向被认为是一个能最大程度接受失败，且愿意讨论失败的地方。他们信守的准则是：“创造一种接受失败的公司文化，這样可以犯一些小错误，从而避免灾难性的大错。”
柯达公司的破产可能是商业史上的悲剧之一，它揭示了成千上万家企业会面临的转型窘境。在克里斯坦森看来，转型本来就不容易，特别是成熟企业。尽管他们聘用的人才很优秀，但这些人才必须遵循固有的工作流程和商业模式。这些流程在过去曾获得成功，是最安全的选择，但同样也注定了创新的失败。
回顾美国数百家百货公司，也只有代顿-哈德森公司成功转型为折扣零售商;而所有小型计算机公司在个人计算机领域统统溃不成军。
“当颠覆到来时，一个组织的实力反而成为其阻力。”克里斯坦森在《创新者的解答》一书中说。