相亲记--譬如专业(2)

　　拉拉见自己才讲了两段，陈杰已经做了两次记录，心里有点没底，便含笑问道："我继续吗？”

　　陈杰做了个鼓励的手势说："是的是的，请继续。有疑问的时候，我会打断你的。”

　　拉拉稳住心神继续介绍说："DB鼓励员工与公司长期共同成长，这在我们的薪酬制度中有所体现——比如我们设有年资奖，金额与员工服务年限挂钩，相当于其基本工资的若干百分比，每月随工资发放。员工服务满一年后，开始获取该奖项，以后逐年递增比例，直至20%的封顶数。”

　　陈杰插进来问了句，"年资奖要达到20％，员工得服务满多少年？”

　　拉拉说："五年。”

　　陈杰点点头。

　　拉拉继续说："此外，我们还设有住房基金——每到年终，公司会往员工个人户头存入相当于其全年收入的15%的基金，当员工需要使用时，可以提出申请，但是使用比例要和服务年限挂钩，满一年可动用基金总额的10%，逐年递增，满十年后即可全额申请。如果员工中途离开公司，提取比例亦按服务年限而定，比如某人账户里的基金总额是10万，而他离开时在公司服务了5年，那么他只能带走这10万的50%，即5万。不论是年资奖还是住房基金，都是服务时间越长受益越多。”

　　陈杰说："我记得你前面曾说过，你们的员工中60%以上是直接参与销售的销售人员，那么大部分一线销售人员，人均年收入能达到什么水平呢？”

　　拉拉说："我估计是15万左右。”

　　陈杰点点头说："那么，公司用于GUARANTEEPAY（固定收入，这部分收入和员工的表现无关，不需要鉴定员工的业绩表现，只要员工正常上班了，就能获得。与之相反的则有年终奖、销售奖金等）的钱不少呀。”

　　拉拉说："据我所知，其实行业里排名头几家的公司，员工总体收入是差不多的。虽然我们用于固定收入的花费比竞争对手高，但那只是各公司花钱的侧重有所不同，人家可能把钱更多地花在业绩奖金上了。比如我们一线销售人员的达标奖是每月5000元，而对手的达标奖是6000元，但他们没有那20%的年资奖。说穿了，花出去的钱大家都差不多的，只是各家怎么来玩手上这一把牌罢了。”

　　陈杰笑道："我问个比较直接的问题——拉拉，你是怎么知道别家公司的薪酬数据的？你并不负责C&B呀，前面你也提到，你在HR系统里是看不到薪资方面的数据的。”

　　拉拉解释说："竞争对手之间互相挖人是家常便饭，面试的时候，各家薪资福利的设置我们面试的时候都要问的，面试多了，行业里有点名气的公司，他们的薪资体系有什么特点，我心里还是有数的——我不用查记录，主流的几家公司都有哪些福利，是基本工资比例高还是奖金比例高，肯定不会弄错，甚至他们的福利名称、他们各项补贴的具体金额，我都能说出来。”

　　陈杰见拉拉说的时候，语气很干脆，目光更是炯炯，显得颇有自信，不由赞许地点点头，又问道："我相信，行业的头几家公司都是雄心勃勃要做领导者的，况且薪资总体水平也不相上下，那么为什么会出现有的公司是固定收入比别家高，而有的公司是浮动收入比别家高呢？你觉得这上边HR的意图有差异吗？”

　　拉拉爽快地说："我觉得有差异——这跟公司的文化有关，也跟公司的高管有关。”

　　陈杰笑道："那么，你的意思是不是HR是在按高管的意思办事？”

　　拉拉赶紧澄清说："我的意思是HR政策毕竟是要配合公司的整体战略目标，并适应公司文化——在DB中国，HR总监是向总裁报告的，钱怎么用，HR的想法肯定要总裁点头才能实施。我知道有的公司，中国区HR总监是向亚太HR报告的，可我想，即使在虚线报告的情况下，HR也不可能自说自话撇开总裁就定下薪酬体制了。”

　　陈杰又做了一次记录，一边点点头，鼓励道："继续。”

　　拉拉定了定神，说："我刚才提到文化——我觉得美国公司，普遍来说，更注重过程的管理，他们信奉有正确的过程就会有正确的结果，另一方面，我相信这也和美国的《反海外腐败法》有关，因此美国公司相对欧洲公司而言，表现出更愿意在员工的固定收入部分支付较多的钱，也会在员工的福利上投入更多。欧洲公司则相反，像我刚才提到的DB所使用的住房基金，这类和年资捆绑起来的福利，他们根本不会使用，他们更愿意让员工直接感受每月拿到手的现金有多么的多，这样能更直接地刺激员工多做指标，以便多拿销售奖金。”