一句俗话：站着把钱挣了。
此时的猎豹拥有两个生态，一个是基于工具的产品型生态，另一个是基于移动广告的业务型生态。
工具型产品为移动广告平台的构建提供了流量基础，而移动广告平台的发展又为工具类产品提供了更多的流量反哺。正如曾经的 Google，依靠搜索引擎工具出身获得海量用户，随后将广告业务独立发展赢得规模化商业价值并实现软硬件全产品线的矩阵。
「当你要做广告的时候，你就会发现，其实要做好广告，实际上要在产品构建一个生态。因为广告本身也是一种信息，你一定要提供一个有价值的东西，这个信息匹配给这个用户，他才可能产生后续的行为，你才能达成商业的闭环。」肖洁在接受「极客公园」采访时表示。
解决了「工具类产品如何变现」这个争议性难题，不再是只会做产品的猎豹现在也赢得了更多的可能。
「猎豹」启示录
前 Google CEO Eric Schmidt 曾对公司的发展有过一段经典的论断：
「公司发展有三个阶段：第一阶段活下去，第二阶段赚足够的钱，第三阶段则是为前两个阶段的持续实现构建生态。」
类似久邦数码、豌豆荚和迅雷这样曾经叱咤一时的公司不在少数，但在实现跨越式增长与长期「麻痹」似的领先后，能够在固定业务维持与新业务增长点的突破间保持平衡的却寥寥无几。
猎豹成功的回答了两个困扰行业已久的棘手问题：「以产品为导向的公司如何实现商业化？」以及「利润和用户达到一定体量后如何实现下一轮增长？」
前者的关键在于拆分流量作为独立的商业体系进行变现，而后者则是原有产品线外互补领域的投资与收购。当然，这不是一套万能的法则，但至少是一套已被猎豹验证过的可行性方案。
在「如何盈利」和「如何实现规模化」的问题上，这种模式的创新也为不少新兴企业提供了借鉴的可能。
当惯性的同质化和恶性竞争成为常态，巨头外新兴力量的诞生和崛起无疑会促进整个市场更加健康的循环。
一个市场要想获得持续的创新和竞争力就不能永远只是巨头的游戏，长期的垄断和市场空间的局只会使利益的最终受损方也将会转移到用户身上，正如移动流量市场那样。
回到开篇，这家曾在生死线上挣扎、不被外界所看好的公司凭借着工具的概念一步步构建自己的平台和生态，正如五年前你想象不到一家大厦将倾的过气巨头能在五年后的另一个战场实现逆转一样。
五年后的猎豹将不会是一家以杀毒为本的工具型公司，它做出了豹米空气净化器、投资了 App Store 大热应用 Musicly 和 Wi-Fi 万能钥匙，成立了「紫牛」来进行应用投资与内容的布局，这些也是 360、腾讯、小米、Google 和 Facebook 这些曾经的对手和队友所不曾想到的。
现在，猎豹一系列看似温柔的实验举动实则与当时出海和移动化抉择一样，等你反应过来，这温柔的一刀早已刺入敌人心脏。从生死线上挣扎过来并解决了出海和商业化两个棘手难题的猎豹现在重回了曾经受到挫败的国内，与之前不同的是，这一回，猎豹已从棋子转变为了操控棋局的「人」。