而对于团队来说，如果理想足够高远，所激发的求胜之心，也有助于克服眼前的痛苦。
长征二万五千里，缺衣少食，为何能坚持走下来？不是走长征的人三头六臂，而是毛泽东描述的前景足够远大，士气得到鼓舞，就能逢山开路遇水搭桥。猎豹的定位从工具公司升级为平台公司，能够承载更大的野心，痛苦就成为了磨练，障碍就成为了考验。
再说了，在整个互联网界，用时间换空间，用短期投资损失换取长远发展，都是常态，亚马逊成立20年、京东成立18年成盈利，不是笑谈是美谈，亏损和磨难都成了传奇。因此，猎豹的短期投资损失，并不用太担心。
傅盛的自我期许也在变迁。最初在业内成名，傅盛的名头是天才产品经理————在360做安全，功高盖主，然后做猎豹，产品下载到全球30.99亿台移动设备上。但是，一直到猎豹上市，傅盛可能都有很深的不安全感———不安全感意味着灵敏的嗅觉，破釜沉舟的勇气，以及更强的战斗力和执行力，但是另一方面，在战略视野上，可能就有点受限，只顾低头看路，无暇抬头看天。
傅盛自己有过反思，“有两年的时间我们全力以赴，所有的精力都投在这件事情上，这件事情虽然让整个猎豹活下来了，但是如果以我今天的角度来看，为什么一定要那么担心生死的问题呢，而不是担心你自己的核心目标问题呢，有的时候问题迎刃而解是要靠更大的一个愿景去完成的。”
当然，即便真有个时光机，傅盛在很大概率下会做出同样的选择，当时如履薄冰，战战兢兢，生怕一步走错，坠入深渊，哪有精力去抬头抬天？！
而且，就算傅盛再志存高远，对于当时疲于战斗的金山旧部和嗷嗷待哺的可牛团队来说，盈利才能带来继续战斗的勇气和信心。因此，彼时的傅盛谨小慎微，小步快跑，战略保守，金山就亏了两三个季度，就迅速转盈。
今天的傅盛则认为，为了一个更大的愿景，其实短期的亏损并不可怕————因为你知道，你是有能力来扭转亏损的，当你能控制它，你就不会再恐惧它。
如今，走过生死线的傅盛，坐拥一家上市公司，以及6亿多的活跃用户，当然可以怀揣更大的野心和梦想。言谈之间，傅盛似乎已经放下了那种如影随形的不安全感和恐惧感，进入了自由之境，不给自己设限，不断超越物化的天花板。“如果我回过头来看，我可以做得更坚决和更激烈一些。”
比如，做内容产品————无论是互联网公司，还是电影文化产品，一直以来，欧美是输出地，中国是被动输入，猎豹做内容，会不会遭遇文化壁垒？
傅盛不以为然，他认为，所谓文化的壁垒、用户的习惯，都是人给自己的设限，其本质上不过是基于恐惧的自我设限。。它本质上是以前信息传递很不流畅，信息大量缺失在中间环节，才有这个所谓的壁垒。当信息通畅，沟通顺利之后，彼此的文化理解其实并没有那么难。
“中美两国的内容，有没有区别？一定有。有没有本地化的一些特色？一定有。但是如果愿意花时间去了解，它就像一道算术题一样，终究可以解开。"傅盛说，"我曾经觉得，工具才是全球人民跨越文化的共同需求，后来我发现，其实没有什么跨不跨的，只要符合大家最底层的需求，大家都能接受。"
傅盛还记得，四年前，在斯坦福大学，当时满心惶恐的傅盛突然获得顿悟：为何美国觉得没有壁垒，是因为他一出生隔壁就是印度人、中国人、日本人、韩国人、英国人，我们一出生旁边就是北京人、广东人、上海人、河南人，所以我们的思考模式都是把这件事儿在中国给做了，你为什么不认为广东的文化你冲不破呢？
“其实你跟他的文化隔阂还真的未必比旧金山或者说硅谷的一个人跟你的隔阂大多少，是因为这个你熟悉，那个你不熟悉。”
如今，傅盛的眼里其实已经没有敌人，也没有了天花板，当不安全感、恐惧感被一一克服，傅盛已经进入了自由之境。如果说，猎豹当年出海谋生，是基于傅盛强烈的不安全感。而今天猎豹的再次转型，则是基于自由心境。