团队考验领导人
一个团队好不好，首先在于作为核心人物的老板做得正不正。你做得不正，这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你，第一，你是不是一个斤斤计较的人，你大度不大度，如果是个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，他们肯定就会离你而去。第二，你对人真诚不真诚，你对部下真诚不真诚。如果你对部下内心不真诚，就会在你的言行上表现出来。
员工为什么要跟你干
我会琢磨员工，他为什么要跟着我干。
我认为其中两点是最重要的：第一点是收入。为了钱这是很正当的。我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改善我的生活，我要提高生活质量。既然非常正当，就可以放在桌面上说，在条件允许的时候应该满足他，他做出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。
第二点是追求个人的自我价值实现。这个跟之前我说的事业心相关，他总是希望个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境、这样一个条件，你要给他搭舞台。
选人标准又红又专
红，指人品好；专，指业务好。
关键岗位，我都是用跟我十年以上的人。这种人的能力，你肯定了解，跟你三年，你就已经很清楚他的人品，红的问题自然解决了。
专，很大程度上跟培养有关。你如果把他放在那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。
对干部充分授权
让最了解情况的人有决策权。巨人集团在发不出工资的时候都没出一个叛徒，我觉得与这条有关。
真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话，这与这些干部得到充分授权有相当大的关系。充分授权不光是为了这一点，还有一点，公司工作效率会提高，一个企业在人数不变的情况下，做出的贡献更大。
允许犯错误
用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。
比如保健酒，我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。虽然我觉得不行，但是，决策权在他们。最后他们做了，虽然不能说是失败的，但也不能说是成功的，所以，他们后来也觉得我当时的提示是对的。交一次学费不就好了吗？下次他们就不会这么干了。
多引进战术人才
企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。
我培养过很多战略人才，但是，后来都离开了。往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法获得证实。而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。
只认功劳不认苦劳
苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是在工作中，有一句话常常被提到：“没有功劳还有苦劳。”
你要明确地提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，大家一旦认可，企业的效率自然就会高。
说了一定要做到
不少中国人有个陋习：喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任感。
一旦你把这个文化作为口号来提，每次下级跟上级拍**的时候，报下个月要完成多少销售任务的时候，他会慎重，情愿少报一点，但是报了多少就一定要完成。