“假如是想表扬人，具体地陈述事实，会显得你的表扬很诚恳，而且你真的注意到了人家的贡献意味着什么。我们来比较一下，‘你们干得不错’，‘通常需要三周才能完成的标书，你们仅用了一周就完成了，而且质量很高，这个客户本来是出了名的难对付，这回却特意打电话给我们表示满意。’前者是笼统的表扬，有时候当头的言不由衷地胡乱表扬，一边和人家握手，一边眼睛都不知道看到哪个方向去了，下属能看穿他的敷衍，这样的表扬只能打击士气，没有也罢。而后者，很具体地说出了任务有多难、结果有多么出色，让对方感到说话的人是真的知道我们吃了多少苦头，我们的成功来之不易，因而觉得所有的付出都是开心值当的；
“——分享感受是沟通的好办法，比如昨天会前我看到你压力比较大，我就说，‘别担心，新经理头六个月都这样’，这就是我和你分享我自己刚升经理时的感受，这能让对方感到一种关怀和理解，拉近双方的心理距离，从而使沟通更容易；
“——在讨论过程中，要注重互动，通过促进参与，来谋求协助和承担，别什么主意都你一个人拿了，多问问大家有什么建议。一般人有这样的特点，当他参与了某事，他会更加热心，特别是对于那些由他贡献的点子，他会愿意主动承担更多的责任。咱们看看那些FANS就知道了，FANS不拿工资，可他会主动上街为自己的偶像拉票，偶像获胜FANS比经纪人还兴奋，因为他参与了；
“——最后是提供支持，比如陈丰昨天在会上就对你说需要支持可以找他，他这么说，至少你心里多少会感到踏实一点温暖一点，对吧？你注意观察一下，级别高的老板往往在谈话中会主动问你，‘我能为你做什么？’‘我怎样做才能帮到你？’”
李坤听到这里，感慨道：“真不容易，不小心就忘记了哪一招。”
拉拉笑道：“多用用就习惯成自然了，到后来就人剑合一了。”
李坤觉得拉拉帮自己这么一总结，脑子里清晰了很多。他真心实意地道了个谢，又说：“不好意思，耽误你不少时间。”
拉拉说：“有个事儿想问问你，你之前为什么不公开指标呢？”
李坤不好意思地解释道：“我每个月都做好指标分配计划，但是实施中各区的情况都可能发生变化，当某个区域碰到困难不能完成预计指标，就需要别的区域额外多做贡献来弥补这个空缺，才能完成全组的指标。如果我事先把每个人每个月的指标都告诉他们了，我怕多做的人不愿意，毕竟不是每个人都有那么高的思想境界，有的人会自私一点。”
拉拉这才明白李坤的思路，她担心地想，看来李坤的领导力中缺乏信任和授权还真不是一般的严重。
李坤见拉拉沉思着没有表态，就不安地问拉拉：“我这么想是不是有问题？”
拉拉点点头说：“有点问题——要说自私，不论是总监、大区经理、小区经理，还是销售代表，每个人多多少少都会有点儿，可是不能因为担心这一点，就不告诉大家指标到底是多少。作为管理者，很重要的一个任务就是为下属指明前进方向，明确奋斗目标，你这个做法，是把目标都模糊化了。将心比心，要是陈丰也因为担心小区经理们不肯多做贡献，而不告诉你们指标到底是多少，让你们蒙头做，猜着做，你会怎么个感受？要是全公司的管理者都这样来管销售，不是乱了套了吗？”
李坤本来一直觉得自己的办法挺有道理也很聪明，是考虑周全的表现。听拉拉这么一说，他一下愣住了，原来这是很明显的错误呀。
拉拉心想，这李坤思考问题的角度有点奇特，和一般人不太一样，也许当科学家是个好料子，可管人还是得用常规思维。
拉拉说：“对了，最后一件事情，苏浅唱今天把你和她之间过往的几封邮件转发给我看了一下，我发现，你和她都喜欢用感叹号，比如，你有一封邮件是这么写的，‘你已经升了高代，就要有高代的风范！不要总是让我提醒你交报告！！下不为例！！！’她则是这么回的，“我只是这一次交晚了而已！上次是有客观原因的！！我之前已经解释过了！！！”
李坤眨巴着眼睛，听不出来自己的邮件有什么毛病。
拉拉解释说：“邮件和面对面说话不同，听不到声音，看不到表情，又可以被转发，所以更要慎重，避免引起误会，感叹号让人感觉到一种强烈的情绪，不利于工作交流，慎用为好。另外，你那个‘总是’也容易引起员工对抗情绪，最好别用。同样，苏浅唱作为下属，她用的那个‘已经’也容易让你感觉不舒服，你问问自己是不是这样？”
李坤反思道：“我是爱用感叹号，过去没人和我说过这个，没准姚杨、卢秋白也因为我的感叹号心里有过不痛快。”
李坤走后，拉拉在工作笔记上做了个记号，提醒自己和陈丰提一下李坤怀疑组里有人把钱放到自己口袋的事情。她犹豫了一下，又提笔把那行字给钩掉了，还是不多事了，就装傻吧，这种事情，陈丰还能不心里有数吗。