31．做事要讲求顺序
一个生意人首先要知道的不是工作的细节，而是确定事情的大致方向与优先级。例如，应该先确认好哪些事项，才能开始进行后续的作业；哪些事情应该排在最后，以避免其他流程的变动而必须一再的重做；各项流程之间应如何协调与整合等等。
一个生意人每天要面对许多工作，它们有的互相牵连，有的互不相关；有的很重要，有的不太重要；有的急需处理，有的不太紧急。但哪一件事情都不能不做好。如何统筹安排好这些工作，是每一个管理者都不得不面对的问题。
在一系列以实现目标为依据的待办事项中，到底哪些事项应先着手处理？哪些事项应延后处理，甚至不予处理呢？
任何工作都有它自身的运作规律，企业运作与行政事务一样，都有其固定的做法。聪明的工作人员总是根据这些规律寻找出更有效的工作方法，然后设计一套适合自己习惯的操作程序，帮助自己驾轻就熟地开展工作。
譬如，上班规范。开门后先定格观察一下办公室内有无异样，如有异样，迅速锁门保护现场，等候同事相助。如无异样，则一路进去，左手拿什么，右手理什么。顺路顺手做进去，边做边想着另一些马上要做或刚发现要做的事的做法。就像纺织厂的挡车工那样迅速地眼观六路，耳听八方，眼明手快，干净利落。
再譬如，用足我们的大脑。用心记住一切相关事物和信息，养成记笔记与迅速分门别类办理事务的习惯，如起草文件、打电话、打印文件、接待客户等等。在我们的大脑中迅速做出准确反应，并和原先已定妥的事儿归类，迅速重排顺序，先干什么，接着干什么，最后干什么，条件反射似的马上成为一个新的行动计划。
没有顺序，很多希望都会落空。假定你正要买一幢房子，房地产代理商打电话过来说：“房子的主人同意你出的价钱，看来这笔交易稳成。”“太好了。”你说道。“是啊，这太好了。”对方回答到，然后电话就这样结束了。
好，如果事情到此为止，就什么事情也没有完成，也许房地产代理商正等待你做下一步决定，而你却认为他应该采取下一步行动，结果便是僵持。反之，如果你问他：“下一步该怎么做？”或者他主动说：“那么接下来我们应该这么做。”那么你们便可以理顺事件的先后顺序。
当然若真的是在买房子，或者处理其他重要的个人事情，你可能不会让这种情况发生，但像下面这样的会议想来大家都不会陌生：会议达成一致意见，每个人都一致认为问题需要得到解决，并且就下一步采取的措施也达成了统一的意见，然后大家一个接一个地离开了会议室。
但奇怪的是，结果什么事情都没有完成。什么事情都没有完成就是因为没有排列出事件的先后顺序，更糟糕的是由于没有人总结(最理想的是书面总结)会议所讨论出的结果，因此每个人都各自形成一套事件的先后顺序，这无疑使整个事件呈现出一种无序状态。
在《商业七宗罪》中，作者爱琳·夏皮罗谈到了使公司陷入困境的原因。第一条“致命的罪恶”就是很多公司设定了一个远大目标，然而却很少关心“如何”实现这一目标。这正是我们所讨论的：如果没有事件的先后顺序，什么事情都完不成。
此外，事件的先后顺序还是预测未来的最好方法。简而言之，事件的先后顺序就是我们的计划，或者说得更确切一点，合理的事件顺序是一个完美计划的基础。
有的时候，也可以找出适用同一顺序的所有事件，借鉴同一个顺序模式来做。人们很多时候是在重复做相同的事件。举个例子说，同样的事情可能会在公司的几个地方相继发生，而你或许也被牵涉其中。如果是这样，一旦发现了一个事件中的先后顺序，便可以把这个顺序应用到其他事件当中。
对于安排工作顺序这个问题，麦肯锡公司给出的答案是：应按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，越不重要，它们越应延后处理。简单地说，就是根据“我现在做的，是否使我更接近目标”的这一原则来判断事情的轻重缓急。
在麦肯锡，每个人都养成了“依据事情的重要程度来行事”的思维习惯和工作方法。在开始每一项工作之前，总是习惯于先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是无足轻重的，而不管它们紧急与否。每一项工作都如此，每一大的工作都如此，甚至一年或更长时间的工作计划也是如此。
人们习惯地按照事情的“缓急程度”决定行事的优先次序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。按照这种思维，他们经常把每日待处理的事区分为如下的三个层次：
——今天“必须”做的事(即最为紧迫的事)。
——今天“应该”做的事(即有点紧迫的事)。
——今天“可以”做的事(即最不紧迫的事)。
但遗憾的是，在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。比如向上级提出改进营运方式的建议、长远目标的规划、甚至个人的身体检查等，往往因其不紧迫而被那些“必须”做的事(诸如不停的电话、需要马上完成的报表)无限期地延迟了。克服这一问题的法宝是：做要事，而不是做急事。这也是麦肯锡卓越工作方法的精髓之一。
运用这样的工作方法，常常使我们的工作变得相对简单，做起来得心应手。
32．少说多听
曾经有个小国的使者来到中国，进贡了三个一模一样的金人，瞧着金人金碧辉煌的模样，皇帝高兴坏了。可是这个小国的使者同时还出了一道题目：这三个金人哪个最有价值？
皇帝想了许多的办法，请来金匠进行检查，称重量，看做工，可都没能区别出来。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这么个小问题都答不出吧？最后，有一位退位的老臣说他有办法。
皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成竹地拿出三根稻草，分别插入三个金人的耳朵里。插入第一个金人的稻草从另一边耳朵出来了；第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来了；第三个金人，稻草进去后掉进了肚子里，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值。使者默默无语，答案正确。
这个故事告诉我们：最有价值的人，不一定是最能说的人。正如一句谚语所说的：“沉默是金，语言是银。”老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听才是成熟的人最基本的素质。
但许多人并不懂得这个道理。当别人说的话自己不同意时，往往不待别人说完，就想插嘴。实际上，这样做是不理智的，不但不能使别人放弃自己的主张，来迁就你的意见，而且还让别人觉得你非常没有礼貌。你想，别人正有一大堆的话急于说出来，你却插一嘴，这时他根本就不会注意你想表达的意思。所以，我们必须耐心听，并且鼓励他把意见完全说出来。
有一个故事可以使我们明白，应用这一方法究竟合算不合算。美国某汽车公司，需要采购车座上的绒垫，当时有三家商店分别派职员前去推销。其中两家商店所派的职员，都十分能言善辩。只有另外一家商店的职员，因为患病，讲不出话来。他到了汽车公司，沙哑着喉咙，很勉强地说：“我实在发不出声来，我们店中的商品，我只能写给你们看。”那家汽车公司的主任，一见他这种情形，便对他说：“你不必讲话了，你把商品拿出来，我们可以作出比较的！”于是他站在旁边默不作声。结果，其他两家商店所派的善于辞令的职员，都空着手回去了，他却做成了这笔买卖。全部订货的总价格竟高达160万美元之多。这笔庞大的生意，简直是他毕生所梦想不到的。这是个特殊的例子，固然不能与一般的事例相提并论，但是这个事例却形象地说明：不开口的效果反而会胜过多说话。
再比如，报纸上刊登了一家公司招聘员工的信息，有一个人前去应聘。他事先打听到这家公司的总经理一些过去的情形，一见面就对那位总经理说：“我十分荣幸能在这里工作，我更愿意追随您左右努力工作！因为我知道在十几年前，这个办公室里只有一台打字机和一个职员，经过您的艰苦奋斗和努力经营，才能成就今天这样伟大的事业，这是多么令人敬佩的事啊！”
那位经理本来对去应聘的人，大都瞧不上眼，所以应聘的人虽然络绎不绝，结果都扫兴而归。可是他这么一说，正中那位经理的下怀，引起了他的很大兴趣，于是就向他大讲自己的奋斗历史。
那经理一谈起自己的成功史，就兴高采烈，眉飞色舞，那个人只是在旁边侧耳恭听，表示敬佩。谈了半晌，那经理也没有问他的学历、技能，就对坐在旁边的副经理说：“我看这位小伙子很不错，我们就定下要他吧。”这个位置，就在他倾听了经理的成功史后，稳稳地拿到手了！正如俗语所说的：“兵在精而不在多！”说话也是如此，不在说的多少，而在能说得恰如其分。
人们都喜欢诉说自己的长处和优点，所以与人交往时，如果对别人有所求，只要使对方多诉说他最得意的事就行。法国大哲学家洛士佛科说：“与人谈话，如果自己说得比对方好，便会化友为敌；反之，如果让对方说得比自己好，那就可以化敌为友了！”这句话真是说得一针见血！如果对方总是夸自己的长处，并陶醉其中，觉得自己像个伟人，那么你就不妨多谦逊一下，表示卑小无能，这样自然容易获得对方的同情与好感。因为对一般人来说，大都有一种“嫉强怜弱”的心理。
谦虚不仅是一种美德，而且有时也可以获得实际的好处。美国文学家考勃因有一次与人打官司，对方律师知道他是一位史作家，准备大肆攻击一番，但他却特别谦逊地说：“徒有虚名，毫无实学。”他这样一说，反而使对方律师不好意思再攻击他了！可见谦虚一点，总是有百利而无一害的！
一个人知道的知识再多，也毕竟是有限的；一个人即使活上一百岁，也仍然像朝露一样，百年以后，将会无人知晓。只要细细地想一下，你就会觉得自己实在没有多说自夸的必要。
记住吧！要想获得别人的赞同，就必须自己少开口，让人家说话！说话固然不是一件容易的事情，而听人家说话，更非易事。
司惠勃就是一个善于听人谈话的人，他经常专心致志地听人谈话，无论是一个工人还是一个百万富翁和他讲话，他总是洗耳恭听。美国的报业大王赫斯特也是一个善于听人讲话的人，当他和别人交谈而侧耳静听的时候，竟会像一个女子般娴静！美国著名的政治家海约翰不但善于演讲，并且也善于倾听。这几位名人都是因为善于倾听别人谈话，从而赢得了别人的尊重。
伍尔芙说：“诚意的关注，最能打动别人的心！”所以，有许多人以为要“多讲少听”，才是正当的方法，其实是错误的，切记言多必失。