我说：“你听得到工作人员互相交谈以及与居民互相交谈。”
他说：“是的，但是那些听起来有生命感——有积极的生命感的声音呢？”
“你是说鸟叫？”
“对！”
“那要多少只鸟才能达到你说的鸟叫效果？”
“我们养100只吧。”
“100只？在这儿？”我说，“你一定是疯了！你在有两条狗、4只猫、100只鸟的地方住过吗？”
他说：“没有，但是这难道不值得一试吗？”
这就是托马斯医生和我之间产生分歧的焦点所在。
这个时候，屋子里坐着的另外三个人眼珠都要掉出来了，他们说：“哦，上帝，我们真的要这么做吗？”
我说：“托马斯医生，你的建议我很赞成。我愿意跳出条条框框，但是我不知道我是不是愿意这里看起来像个动物园，或者听起来像个动物园，我没法想象这么干会怎样。”
他说：“你就随我好吗？”
我说：“你得证明给我看这样做有好处。”
这正是托马斯需要的开端——霍伯特没有直接说不。在接下来的几次会上，托马斯逐渐说服了霍伯特和其他团队成员。他提醒他们三大瘟疫的存在，疗养院的人们死于厌倦感、孤独感和无助感的事实，以及他们的确希望找到解决这些痛苦的办法。为此，难道不是任何方法都值得一试吗？
他们递交了申请。霍伯特盘算他们的申请没有机会通过。但是，托马斯带上一个团队，亲自去州府游说官员们。他们获得了拨款，以及推行计划所需要的所有的规定弃权声明。
“听到这个消息的时候，”霍伯特回忆道，“我的第一反应是：‘哦，我的上帝，我们不得不这么干了。’”
实施计划的工作落在护理主任洛伊思·格里辛的头上。她60多岁，在疗养院工作了多年。有机会尝试改善老年人生活的新途径，她很受吸引。她告诉我，她觉得“这是一个伟大的实验”，觉得她的任务就是在托马斯偶尔的盲目乐观和员工的害怕与怠惰之间走钢丝。
这个任务可不小。每个地方都有根深蒂固的做事情的文化。“文化是共享习惯和期望的总和。”托马斯告诉我。在他看来，习惯和期望已经使得机构的例行公事和安全成为比好生活更优先的考量，甚至阻碍疗养院领来一条狗同居民一起生活。他想带进来足够的动物、植物和儿童，使他们成为每个疗养院居民生活的正常部分。员工固化的日常工作会被打破，但是，这不正是目标的一部分吗？
“文化具有极大的惰性，”他说，“所以它是文化。它之所以能发挥作用，是因为它持久。文化会把创新扼杀在摇篮中。”
为了对抗惰性，他决定直接迎击那些抵制者——用托马斯的话说就是“奋力打击”。他将之看作一整套改革。他们不会领来一条狗、一只猫或者一只鸟，看看每个人的反应再做打算；他们要在几乎同一时间把所有动物引进 来。
那个秋天，他们弄回来一条叫靶子的灰狗，一条叫生姜的哈巴狗，4只猫和100只鸟。他们扔掉了所有的人工植物，在每个房间都摆上了鲜活的植物。员工子女放学以后会过来玩儿；朋友和家人可以在疗养院后院的花园玩儿，还有供孩子们游戏的操场。这是采取了“休克疗法”。
这一过程中趣事不少，举例来说，他们让人在同一天把所有的长尾小鹦鹉送来。但他们搞清楚怎么把100只长尾小鹦鹉带到疗养院了吗？没有。运货车到达的时候，鸟笼子还没送来。于是，司机把鸟放进底楼的美容院，关上门就走了。鸟笼子那天晚些时候才送来，但是是放在扁平箱子里的，还没有组装起来。
托马斯说，那真是“乱七八糟”。想起这事他笑了——他是那种凡事都能看到有趣一面的人。
他、他的妻子朱迪、护理主任格里辛及其他几个人用了几个小时组装鸟笼，在美容院飞舞的鸟群中追逐长尾小鹦鹉，再把鸟送到各个居民的房间。老人们聚在美容院窗口观望。
托马斯说：“他们肚子都笑痛了。”
至今他还在惊叹团队的低效率。“我们不知道自己在干什么，完、全、不、 知、道！”这就是这事的有趣之处。正因为他们这么理所当然地完全不懂，所以每个人都放松了警惕，积极投入其中——包括居民们。任何人只要会做，就帮着用报纸垫鸟笼，安抚狗和猫，带领孩子们帮忙。那是一种“辉煌”的混乱——用格里辛富有外交意味的话说，是一种“激昂的环境”。
他们必须要解决运行中的各种问题，比方说，如何喂养那些动物。他们决定建立日常的“喂食规矩”。朱迪从一所废弃的精神病院弄来了一辆旧的送药车，并把它改装成他们所谓的“鸟车”。鸟车上装满了鸟食、狗粮、猫饭，由工作人员推到各个房间，更换报纸衬垫，给动物们喂食。托马斯说，用曾经运送过好多吨盐酸氯丙嗪的药品车分发奶骨饼干，这有一种美丽的颠覆感。