人事管理艺术(12)

    ★固定奖金

    采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪水所得。

    ★依公司营运状况决定

    奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职称列入发放参考，一般采取年度发放方式。

    ★依照部门目标达成状况决定

    依照部门目标设定提升比例金额发放，采取每月或每季目标达成便立即发放，能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，较具激励效果，尤其适用于营业部门。

    一般营业门市常用的几种公式如下：

    奖金金额＝（实际达成营业额—目标设定营业额）×提升比例

    奖金金额＝（实际达成净利—目标设定净利）×提升比例

    奖金金额＝（目标设定费用—实际产生费用）×提升比例

    奖金金额=（实际达成净利—目标设定净利）x管理绩效数x提升比例

    管理绩效可依据各公司对管理要求减去未满足要求的扣除金额，如盘损率、坏品率、人员流动率、顾客抱怨率等。

    奖金金额=各项管理数总额x固定金额

    各项管理数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。

    福利制度

    各公司可视其营运状况，财务负担能力及员工需求，决定其福利制度项目，一般常见的福利制度如下：

    ★保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及其它保险等。

    ★休假：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。

    ★补助：婚丧喜庆补助、子女教育补助、病难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。

    ★进修：在职进修、国内外研修考察、学分选读、在职硕士等。

    ★奖励：分红奖金、员工入股、资深员工奖励、退休金等。

    ★其它：员工宿舍、员工餐厅、健康检查；员工辅导、法律服务、儿童托育、主管配车及停车位提供等。

    零售商向核心员工许诺的技巧

    每一个零售商的最高目标都是想把自己的超市或店铺持续健康的经营下去，然而竞争的加剧，使得更多的零售企业风光上三五年后灰飞烟灭，或者是不曾风光就已经早早夭折。因为任何一块“板”过短，几乎都是致命的。但导致企业灭亡的众多短板中，有一块是大家所不太注意的，那就是核心员工的持续流失，因为许多老板尽管嘴上说人才是企业的宝贵财富，但私下则认为“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是”。企业的成长与人才的聚集和成长是同步的，企业的震荡和人才的震荡是一致的，人才，特别是核心员工的持续性离去必然导致企业的灭亡。

    但凡是核心员工，一般都是我们千方百计想留下的，通常也给予了不薄的待遇，然而他们为什么还要离职呢？当然员工离职的原因有许多，其中有一种原因很重要，那就是老板的承诺和兑现工作没有做好。那么，如何在事前把握住向核心员工许诺的技巧呢？

    不要轻易许诺

    作为一个大超市或小店铺的老板，要想留住核心员工，就必须在诚信问题上认真对待，慎之又慎，做到防患于未然。对于爱许诺的老板，应注意慎开金口，常常是老板当时顺口一说、过后就忘，但员工对老板的许诺却会铭记在心。因此，有经验的老板往往提醒自己不要轻易许诺给员工，或到开年终总结大会时公开问大家有没有尚未兑现的承诺，避免失信于员工。同时，老板要让身边的秘书人员做好备忘录，做到有据可查。

    说到不如做到

    作为老板即使能给员工十分，在允诺时也要留有余地，不要把话说满，最多允诺到能力的八分。这样做的好处有二：一是以防万一，事情有变给自己留有回旋的空间；二是超出员工的心理预期，给大家一个意外的惊喜。

    许诺要清楚

    虽然要谨慎许诺，但是在实际的工作中不可能不许诺的，因为没有许诺就没有激励，任何员工都需要激励。许诺无处不在，但在许诺时应把握一条：许诺的条款明明白白，不要含糊其词。为什么呢？因为同样一句话，不同的人理解是不一样的，即使同一人在不同的环境、不同的心境下理解也是不一样，无论怎么理解，人们有一共性，那就是往自己最有利的那一面理解。所以在承诺给员工时一定要讲得清清楚楚、明明白白，尽量不要给员工理解产生歧义的可能，这样保证许诺是刚性的，也就是说大家努力的目标是一致的，不然事成之后大家的矛盾也就产生了。这就是人们常说的“共患易，同甘难”的重要原因。