市场法则(13)

    像美国这样年轻的西方国家，企业不必背负传统文化的束缚，年龄、资历等因素在他们的社会生活中并不那么重要。日本则不同，它属于东方文化体系，无论社会生活的哪个领域，年龄、资历都是极其受到重视的。与中国的“论资排辈”相仿，日本有“年功序列制”，服务年限、旧有的贡献等都是加薪、提职的重要条件。即便是聪明的松下幸之助，对此也不能完全随心所欲地改变。

    尽管如此，松下还是明智地看到了年轻人的力量，主张“实力胜于资力”、“让年轻人任高职”。之所以提出这样的主张，有其生理的、社会的理论依据。松下认为，一个人，三十岁是体力的顶峰时期，智力则在四十岁时最高。过了三四十岁的这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此。因此，职位、责任，都应与此相适应，这才是合乎规律的，公司也才能够朝气蓬勃。

    松下认为：人的眼光也有年龄的区别，青年人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人易于保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该放在年轻人的肩上。但是，传统而古老的东方文化并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因此，他有一个缓冲的办法，那就是经常听取年轻人的意见。松下在决定一件重大事情之前，往往要听取年轻人的意见，亲自向他们问询。松下考虑的是：如果年轻人直接把自己的意见出来，即使正确并富有建设性，也会因为“不够资格”而不被采纳；但如果公司首领征求他们的意见，用经营者自己的口说出来，分量就大不一样，这样一来，不但鼓励了年轻人的积极性，也肯定了年轻人的成绩。松下一直很看重和欣赏这种技巧，他认为资长的企业领导，应该多方面汲取年轻人的智慧，巧妙地推进工作。

    在一次会议上，松下针对传统文化中的“论资排辈”现象告诫手下的部属们：“现在的年轻干部，过十年二十年就会老了，那时候不管你的地位是社长还是会长，论实力都比不上四十来岁有才能的人，假如由他们来代替你们的职位，就更能促使公司的发展。但日本的情势、人心向背，各种因素错综复杂，这一设想未必能顺利进行。但是，千万要记住，如果可以代替的话，对公司的发展是有益的！”

    前车可鉴

    跨文化管理更需要富有激情的领导

    从松下集团在世界各地的分布来看，他们的野心昭然若揭，其雄厚的势力也让同行畏惧三分，外资企业的管理蕴含着文化的交流、冲突与碰撞，以及文化的摩擦、融合与再生等诸方面的问题，同行业的兄弟企业并非三天两日就能超越或者创造不可战胜的神话。

    跨文化管理已成为外资企业经营与管理成功与否的重要因素。这方面松下在华企业的成功经营就是一个很好的例子。松下集团在一开始进入中国时就清醒地意识到，要想在中国成功，就必须扎根中国，踏踏实实地从头干起，就如中国的TCL品牌走向世界一样，需要克服同样的问题，但值得庆贺的是，TCL电视销量在2005年度最新统计中显示，TCL在全球的电视销量在同类品牌中稳居第三。

    美国前众议院议长奥尼尔曾说过：“任何政治都是地域性的。”其实，跨国企业的经营也是如此。任何外资企业都不可能直接搬用某国的成功模式到另一个新的国家中，而应该针对所在国的实际情况和文化背景，力求本公司的企业文化与所在国的传统文化融合再发展，在这一点上，松下集团过渡的非常完美。松下在投资的初期就确立能够为中国文化和国人所接受的企业目标，统一了经营理念上的认识，并且大胆起用新人，让公司始终充满活力。

    另外，松下的价值观、管理模式和企业精神在潜移默化中就被广大中方员工接受，并为员工在工作中积极地贯彻推行。这对松下在中国的发展发挥了巨大的作用。中国的企业想开辟海外市场，在许多地方都可以借鉴松下的成功经验。

    案例点评

    用人不疑，疑人不用

    松下幸之助是一位把手工作坊创办成世界之最的“松下电器”的神奇人物。这种神话般的转世创举是如何建立起来的呢？一是他有明确的经营之道，即把产业活动同社会生活、文化结合起来，并视之为企业的社会任务。另外则是引进了欧美先进国家的事业部制度。