市场法则(15)

    首先，他们总结了前期失败的原因——不考虑客人的需求而单纯地强调沃尔沃卡车的安全、舒适、高质、高价！

    在总结了失败的经验后，沃尔沃开始调查市场，并找到客户真正的需要。就像沃尔沃卡车的亚洲副总裁吴瑜章所讲：“卡车与轿车不一样，它是工业品而不是消费品，工业品是强调盈利的。卡车不是车而是赚钱的工具。”他们在经费比较短缺的情况下，依然花费巨资聘请了独立市场调查公司在重点地区和行业进行了极为详尽的目标用户市场调查。调查内容涉及品牌认知、购买习惯、用车习惯、配件购买习惯、广告、促销和购买方式等等方面。

    通过调查，沃尔沃很快就发现，客户的目的很明确：买车就是为了赚钱。但他们往往片面地压缩购买汽车的投入，却在别的方面存在很大的浪费。比如，从物流占GDP的比例来看，一般发达国家在10%以下，韩国是16%左右，中国现在是20%多；再比如，中国公司运输车辆利用和完好率平均只有60%多一点，与发达国家98%的使用和完好率相比，产出效率的低下是显而易见。

    基于此，沃尔沃公司提出了物流成本概念而非单纯的“吨公里”成本概念，并从客户价值最大化角度出发，沃尔沃卡车中国公司在角色上发生了巨大的转化：严守核心价值，在整体车价不变的情况下，从一个单纯的卡车销售和生产商转变为一个物流系统集成服务提供商，其目的是使沃尔沃卡车成为潜在客户价值链上的一个重要环节。虽然这在IT业界已经是一种提高公司产品附加值的成熟模式，但用在重卡行业的运用却是非常独特和新颖。

    沃尔沃轿车以及卡车的产品的安全性及高品质在行业内早就有口皆碑，抛开他的质量不说，沃尔沃卡车在对每位潜在客户的运营状况进行细致深入的分析基础上，根据客户现有情况，为其度身定做制定物流解决方案，具体的操作方法是：对每个可能的客户和潜在客户，沃尔沃会针对具体实际，提交一份该客户最长达5年的每月产品周转量的完整测算，其中包括每个阶段的每一方面，其细微程度甚至可以一直算到油价起伏所引起的敏感度分析。通过测算分析报告，沃尔沃有效地帮助客户抓住机会获得物流业的“盈利点”。物流方案提供商的角色对于促进客户观念的转变产生了至关重要的作用。

    有一次，沃尔沃在针对一家快速消费品世界巨头的卡车销售中，总共花费了18个月的时间对公司物流要求和运输模式进行了深入的考察和研究，最后提供了详细的运输方案设计。事实证明沃尔沃得出的这套方案是正确的，这套方案导致的直接成果是：该公司在卸货时所花费的时间由以前的80分钟降低到7分钟，吨公里成本降低了30%！于细微处见精神，沃尔沃就这样一步一步地赢得客户的大额订单。

    在降低客户消耗上，沃尔沃同样下足了工夫。随着公司规模扩大，沃尔沃卡车建立了按沃尔沃卡车全球通用标准规划建设的4S销售服务中心。该中心实行24小时服务，客户在场区内可以享受到专业维修人员和沃尔沃专用维修设备的悉心服务，此外，由沃尔沃公司专门设计并改装的流动服务车还将随时奔赴客户的不时之需。凡有客户存在而又暂无附近网点的地方，沃尔沃卡车也是24小时提供服务。

    沃尔沃的核心价值还包含着“对于环保的关注、富而不露的精英阶层的选择”等元素。在欧美国家，沃尔沃轿车的用户基本被锁定在四师，即律师、医师、设计师、建筑师，这部分人群的收入丰厚且稳定，注重生活质量，关心生态环境，同时又不善张扬，对汽车的安全与环保性能要求近乎苛刻。沃尔沃轿车恰好以环保与高尚精英的选择为卖点，赢得了人们的信赖。因此，自20世纪60年代开始，沃尔沃经常赞助体育活动，特别是高尔夫运动，因为高尔夫运动作为一项高雅的体育活动，与沃尔沃“豪华、精英之选”等品牌价值观十分吻合。

    现在，沃尔沃每年在中国举办一次高尔夫球巡回赛和公开赛，国际一流选手也前来参赛，声势浩大影响深远，有效地传播了沃尔沃的高品位形象。

    前车可鉴

    抓住下游客户，力争上游合作

    “只有赚了钱的客户才是满意的客户”，这是沃尔沃公司一向的理念，他们在提升核心价值的地位不变的情况下，力争和下游目标客户搞好关系，并为之花费很多经历！除了帮助客户提供一套量体裁衣的运营方案外，沃尔沃更是帮助客户实现“赚钱——盈利——发展”的经营之路，从而得到客户认可。在客户需要得到真正满足后，他们也就真正得到了满意，也才会在业内带来口碑效应，不但他们最终成为沃尔沃卡车的忠实客户，还会为公司带来越来越多的新客人。