2003年１月１６日美国“哥伦比亚”号航天飞机升空８０秒后发生爆炸，飞机上的七名宇航员全部遇难，全世界一片震惊。美国宇航局负责航天飞机计划的官员罗恩·迪特莫尔被迫辞职。此前，他在美国宇航局工作了２６年，并已担任４年的航天飞机计划主管。
事后的调查结果表明，造成这一灾难的凶手竟是一块脱落的泡沫。
“哥伦比亚”号表面覆盖着２万余块隔热瓦，能抵御３０００摄氏度的高温，以免航天飞机返回大气层时外壳被高温所融化。１月１６日“哥伦比亚”号升空８０秒后，一块从燃料箱上脱落的碎片击中了飞机左翼前部的隔热系统。宇航局的高速照相机记录了这一过程。
应该说，航天飞机的整体性能等很多技术标准都是一流的，但就因为一小块脱落的泡沫就毁灭了价值连城的航天飞机，还有无法用价值衡量的七条宝贵的生命。在这里，一个小小的细节上的错误，使这一结果别说是得零分，甚至得了负分也不过分。细节的重要性，在这里得到了最充分的体现。这种重要性，更多地体现在执行的过程中。
在执行环节，不仅要细致到位，而且也要注重执行过程中的创新与突破。这种执行环节的创新虽然与整体方案的创新相比比较细微，但细微之处更能显现效果。
如某城市，在“感冒旺季”的时候，各品牌感冒药都在各个终端药店派驻了促销员。但A品牌的感冒药在执行层面要领先其他品牌一步。当该品牌着装整齐、佩戴统一校徽、具备丰富产品知识的３００名医科女大学生，出现在各个终端药店进行促销的时候，立刻把别的品牌的促销员比了下去，而且她们的素质与知识以及经过强化培训的促销技巧，在与消费者的沟通中更显优势。由于终端促销的优势，加之其他促销手段与广告策略的得力，当年A品牌的销量位居当地各感冒药品牌第一位。??“我强调细节的重要性。如果你想经营出色，就必须使每一项最基本的工作都尽善尽美。”?——克洛克（麦当劳创始人）
过去，人是第一位的；(1)
汪中求
将来，制度是第一位的（管理）在企业的管理中，对细节的追求是无止境的。但对细节追求是可以衡量的，衡量的尺度，就是制定出了相应的标准和规范。我认为，标准和规范，就是对细节的量化，是重视细节、完善细节的最高表现。一个没有规则、没有标准的企业肯定是管理不到位的。正是基于这一认识，我所在的公司在召开经销商大会的时候，光规范文件就出台了32份，几乎涉及到了会议程序、会议内容、如何接待客人、怎样对待家属、怎样发放礼品、怎样送客回去等每一个细节，同时派专人负责各项工作的落实。细节完美是整体
完美的前提，由于各项细节做的非常到位，使会议开得非常成功，极大地提升了我公司的形象，极大地鼓舞了经销商对我公司的信心。
说到管理中的细节，我觉得中国企业还有很多工作要做。比如在日本，河豚被奉为“国粹”，与浮世绘一样深受日本人的推崇。河豚肉质细腻，味道极佳，但这种鱼味道虽美，却毒性极强，处理稍有不慎就有可能致人死命。在中国，羡美味而“拼死吃河豚”的人，每年中毒、死亡者都达上千人。但同样是吃可豚，在日本却鲜有因此而中毒、死亡的事情发生。问题出在哪呢？
在日本，河豚加工程序是十分严格的，一名上岗的河豚厨师至少要接受两年的严格培训，考试合格以后才能领取执照，开张营业。在实际操作中，每条河豚的加工去毒需要经过30道工序，一个熟练厨师也要花20分钟才能完成。但在中国，加工河豚就跟做其它海鲜一样，加工过程随随便便，烹饪过程也没有经过太多的工序，其后果可想而知。
加工河豚为什么需要30道工序而不是29道？我想这30道工序绝不是凭白无故地杜撰出来的，一定是经过精细的科学实验测试出来的（既便没有什么科学根据，就是从营销的意义上讲，这种宣传也会增加可信度），人家没有因吃河豚而中毒就是明证。可能经过20道工序的处理也不一定会死人，但粗糙的工序只能带来粗糙的感觉。从这一点来说，凡是精细的管理，一定是标准化的管理，一定要经过严格的程序化的管理。
麦当劳规定：牛肉饼烤出20分钟，没有卖掉就要丢掉，这就是量化细节。按照一般的粗放式的管理，别说20分钟，恐怕过了2个小时也不肯扔掉。这就是麦当劳之成为麦当劳的原因。烤牛肉饼烤出20分钟内就要消费，这就是标准。你想想，要达到这样一条看来是很简单的标准，背后需要做多少细致的工作！比如，客人多而要的又多时，现烤来不及，要让客人等——这是最让顾客头疼的事；而客人少，而烤的多时，又只好扔掉——这会大大增加经营成本。所以，既要不让客人等，又不多烤而扔掉，一定要对顾客需求经过详细的纪录，找到一个客人数量与烤肉数量的一个合理的比例，这样才能保证两者不误。这单单是烤肉一样，其他食品以及服务还有相应的标准要去执行，可以想见这其中的细节是多么复杂了。
现在，适应加入WTO的需要，我们的企业也常常讲ＳＯＰ——标准作业规范，但我感觉大多数过于粗糙，缺乏细节的量化。
在企业的标准化管理中，我们可以从ＩＳＯ管理系统中看中德企业细节上的差距。
严谨、严格、认真是产品、质量认证的信条，中国和德国企业在ISO管理过程中，企业行为有着明显的不同。
如在企业的ＩＳＯ管理中，有一个要求是：企业与客户的合同必须经过评审。审核时，审核员发现客户已经在合同上签名，而没有本公司销售经理的签名。按照程序文件的要求，合同必须要有销售经理签名，所以这是一个不合格项。如果这是一家中资企业，审核员发现问题后，会在“纠正措施”上填写：没有签名的地方补上签名。接下来的过程是销售经理补上签名，再由审核员去验证。这件事情就算完了。
但这种事情发生在德国企业，处理方法就完全不同：发现没有签名，不是简单地让责任人补上签名，而是去查找没有签名的原因是什么，并进行分析。通过分析发现：程序文件上写的是要求销售经理签名，而销售经理经常出差，但合同又不能不签。说明程序文件不具备可操作性，应该修改程序文件为：当销售经理不在时，要授权给代理人。然后填写纠正措施：更改编号为多少的程序文件。
同样一件事情，由于思维和处理的方式不一样，得出的结果完全不同：前者的责任人是销售经理，后者的责任人是程序文件编写者；前者只是就事论事地作整改，后者却在修改完程序文件之后，还要检查另外还有没有类似情况的程序文件；如果没有，这个事件才算结束。德国企业就是凭着这种审慎严谨、一丝不苟的做事风格和擅长逻辑分析的特长，成就了戴姆勒、西门子、大众等世界级企业巨头，以及一大批对产品精益求精、有超强竞争力的中小企业，同时也打造了“德国制造”这个几乎成为产品品质保证代名词的品牌。
这一案例表现了中国企业就事论事与德国企业追本溯源的不同，其实说到底，就是对事情认真的态度和对细节追究的精神不同。
我们知道德意志民族是一个认真、严谨、精细的民族，在法律体系中以及在企业管理中重视程序的精神，就说明了这一点。
与德相反，美国则是一个崇尚自由的民族，但我们可能不会想到美国竟有规定会议怎么进行的规则。
说到开会，我们中国人可以毫不夸张地说是开会“大国”，有些年可以说是天天开，甚至是一天到晚开。大会小会，什么样的会都开过。有一种说法是“旧社会税多，新社会会多”。美国人是会少，不仅少，而且短；工作中的碰头会之类的，常常是站着开。
美国人崇尚自由，但美国人对待开会却是严肃认真的，美国人是会少规矩多。说到开会的规矩，世界上恐怕没有人比得上美国人的规矩大了。他们有一本厚厚的开会规则——《罗伯特议事规则》（Robert?sRulesofOrder）。这在世界上是独一无二的。这部由亨利·马丁·罗伯特撰写的《议事规则袖珍手册》（PocketManualofRulesofOrder）于1876年出版，几经修改后于1990年出了第九版。
罗伯特议事规则的内容非常详细，包罗万象，有专门讲主持会议的主席的规则，有针对会议秘书的规则，当然大量是有关普通与会者的规则，有针对不同意见的提出和表达的规则，有关辩论的规则，还有非常重要的、不同情况下的表决规则。
有一些细节规则后面的逻辑原则是十分有意思的。比如，有关动议、附议、反对和表决的一些规则是为了避免争执。原则上，现在在美国的国会、法院和大大小小的会议上，在规范的制约下，是不允许争执的。如果一个人对某动议有不同意见，怎么办呢？他首先必须想到的是，按照规则是不是还有他的发言时间以及是什么时候。其次，当他表达自己的不同意见时，要向会议主持者说话，而不能向意见不同的对手说话。在不同意见的对手之间的你来我往的对话，是规则所禁止的。
在国会辩论的时候就是这样。说是辩论，不同意见的议员在规定的时间里，名义上是在向主持的议长或委员会主席说话，而不能向自己的对手“叫板”。自己发言的时候拖堂延时，或者强行要求发言，或者在别人发言的时候插嘴打断，都是不允许的。
在美国的法庭上也是这样，当事双方的律师是不能直接对话的，因为一对话必吵无疑，法庭就会变成吵架的场所。规则规定，律师只能和法官对话，向陪审团呈示证据；而陪审团按照规则自始至终是“哑巴”。不同观点和不同利益之间的针锋相对，就是这样在规则的约束下，间接地实现的。
像议事规则这样的技术细节，对于美国这样的多元化而又强调个人自由、人人平等的国家是非常重要的，是民主得以实现的必要条件。否则的话，如果发生分歧就互不相让，各持己见，争吵得不亦乐乎，很可能永远达不成统一的决议，什么事也办不成。即使能够得出可行的结果，效率也将十分低下。罗伯特议事规则，就像一部设计良好的机器一样，能够有条不紊地让各种意见得以表达，用规则来压制各自内心私利的膨胀冲动，求同存异，然后按照规则表决。这种规则及所设计的操作程序，既保障了民主，也保障了效率。
罗伯特议事规则是在洞彻人性的基础上，经过精心琢磨而设计的。正是这种对细节把握得精致完美的规则，才最大化地实现了公平与效率。
所以，任何一个真正成熟的管理，无论是社会管理，还是经济管理，必然是靠在对细节精确把握的基础上制定的规则来运行的。管理离开不开规则和标准，而规则和标准正是精致的完美表现。
厦门航空公司曾经发生过一起飞行事故，飞机升空后起落架无法收回。问题处理过后，厦门航空公司写下了第一张ＳＯＰ，就是所谓的标准作业规范。其中还说明了如何不要忘记起落架上面的插销，因为那次事故就是插销没有拔的缘故。飞机机身有任何地方在维修，都要系上一条红丝带。另外插销要怎么拔，拔了以后要后退几步，手要怎么举起，飞行员怎么看到，大家怎么打手势等等都有十分详细的标准。再出现任何问题就可以查阅ＳＯＰ，找出问题的所在。??生意的机会无处不在，无时不有，遍布于每一个细节之中。?——乔·吉拉德
创业很刺激，管理很平淡
汪中求
中国曾有“一将功成万骨枯”的古训，现代社会人们也认为：产生英雄的时代是一个悲剧时代。因为通往英雄的路是用千百万士兵和民众的血为他们铺就的。
在经济运行中，从来就不需要什么英雄。运营良好的企业历来主张从神经末稍看管理，从精细的管理中获得利润，尤其是在市场发展比较充分、利润空间逐渐缩小的情况下，更是如此。
企业要获得利润，主要依靠精益求精的细节管理，只有“举轻若重”，做好每一个细节，方能达到“举重若轻”的境界。
德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”张瑞敏借用这句话来阐述海尔OEC模式的核心思想。他说：没有激动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处于正常，而这只有通过每天、每个瞬间的严格控制才可能做到。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿，1918年出生于俄克拉荷马的金菲舍镇，是一个土生土长的乡下人。60多年前，山姆大学毕业的第三天，在一个美国小镇上的一家连锁商店里开始了他的第一份工作，十几年后他开设了自己的商店。从一个十足的新手起步，他学习生意经、擦地板、写发票、记账、装饰橱窗、称糖果、管理收银机、装潢店堂、安置设备、搬运货物、长途开车，并且一直坚持到生命的最后。经过40余年的经营，他成就了自己的商业帝国。