沉得住，不眼红，不急躁(3)

    回顾格力电器发展的历程，从“创造良机”到“好空调格力造”，用了长达20年的时间。2010年提出掌握核心技术，两年时间，又提出“让天空更蓝，大地更绿”……每个广告语背后，都是格力企业发展的一个个缩影，是企业理念和文化的一次次跨越，是企业经营和社会责任的一步步融合。董明珠坚持认为：“一个企业做到一定时候，一定是和国家的利益一致的，要有社会责任感。”中国制造走向中国创造，我们看到的更多是格力肩负的社会责任。董明珠的设想是，格力后十年发展，主要是将注意力放在提高质量和创新技术上。董明珠表示：“2006年前，我们虽有专利，但不是突破性专利。最主要的是我们思想没有解放。这两年强调自主开发，突破很大。比如磁悬浮技术、永磁同步变频离心机技术等都是自主研发的。有这么多技术后，便一发而不可收，又开发了不用电费的空调。这些具有颠覆性的技术突破，使得格力成为有含金量的企业，能够站起来的企业。”董明珠坦言，坚持品牌的发展道路需要企业的社会责任和担当。“我们内心装有世界，而不是自己，所以我们才能够下定决心走自主创新的道路。”

    3.“格力模式”——坚决不打价格战

    1996年是我国历史上梅雨最长的年份之一，足足下了四十多天，也因此我国爆发了百年不遇的洪水，“祖国山河一片洪”，一个夏天的气温都没有超过33℃，一向号称“靠天吃饭”的空调业俨然成了最大的受害者，被称为空调企业的“生死年”。这段时期，中国企业开始与国外的企业相对抗，面对外国兵团雄厚的财力与技术优势，中国企业浴血奋战。国内产业进一步集中化，小生产商被淘汰，大生产商开始了瓜分市场份额的争夺，开始大打排位战。对于国内厂商的暗中较劲与国外品牌的强大实力，大大小小的企业都在想办法找对策，于是，一场“价格血战”的大幕就此拉开，格力经营层的人看在眼里，急在心里，久经沙场的董明珠也闻到了那血腥的味道。

    许多商家都一致选择了“置之死地而后生”的降价策略，率先发难的是科龙空调，一款空调从6400元降到了5800元，又从5800元降到了5600元、5000元，最后轰隆一声降到了4280元！在当时引起的轰动是可想而知的。一时间，大大小小的企业纷纷跟进，高呼“让利不让市场”，把价格成千成千地往下降，价格战打到了“死亡之谷”。此时外界有经销商扬言：“除非马上降价，不然格力今年就死定了。”

    会议上，某领导有些无奈地说：“现在各大品牌中小企业都在降价，我们不降价在市场上很是吃亏，也很有可能失去某些市场。但是如果我们降价了，对企业也并不是完全没有好处的，薄利多销嘛！或者说先抢占市场再说。”这时，董明珠站了起来说：“我坚决反对降价！很多企业都是打价格战而倒闭的，在与竞争对手血拼的过程中，自伤元气。格力要获得发展，就必须盈利，必须有钱来搞研究搞改革，而不是去降低产品质量来迎合市场的需求。产品是企业参与市场竞争最基本的竞争策略。价格不是影响消费者的唯一要素。一个产品应该定什么样的价格，是以消费者认为你的产品值多少钱，他是否可以承受并消费得起你的产品为标准的。消费者在市场上购买产品，最基本的目的是为了获得产品所提供的实际利益和效用，即产品的核心。一种产品能否被消费者所接受，更重要的是取决于该产品是否给消费者带来实际的利益，使其需求得到满足。谁能够更好更快地设计、制造出适合消费者需求的产品，谁就拥有更大的营销竞争力。以降价来迎合市场，质量就难以保证，最终，产品会不受欢迎，并退出市场，在这个时候，避开风头让出一部分市场，降低一点市场份额，以退求进，少卖总比亏本卖好。”

    董明珠提出“淡季返利”的解决方案，依据经销商淡季投入资金数量，给予相应利益返还。这样，把“钱——货”关系变成“钱——利”关系，拿出一个亿的利润，一次性给那些经销商们作为补偿。同时将紧俏空调品种平均分配，避免大经销商垄断货源，扰乱市场。还推出了空调机身份证，使每台空调在营销部都有备案。

    1996年的统计表一出来，格力的销售增幅竟达到17%，而且这一数据是发生在1996年的凉夏。也正是这一年，格力凭借着97万台的销量第一次超过了春兰，其中柜式空调增幅130%，格力一下子成为全国最大的柜机空调生产厂商。格力在空调类的产品中位居“全国市场占有率”“产品质量评价”和“售后服务质量评价”三项第一。市场证明格力“让市场不让利润”的策略是明智的，而董明珠在价格大战时，保持冷静的头脑与大将的风度更是难能可贵的。董明珠再一次受到了公司的嘉奖，正式接任“珠海格力电器股份有限公司销售公司经理”的位置。