品牌营销模式(9)

    每一个跨国企业在收购他人的品牌后，都要针对原有品牌的弊病进行改造，注入自己的特质内涵，使其按照自己的国际化标准去提高、去发展。联合利华的品牌本地化战略，不变的是原有品牌与固有顾客的感情联系，变的是其特质内涵。从联合利华品牌本土化经营中，给人以这样的启示：只有学会品牌收购变与不变的辩证法，才能在跨国市场竞争中牢牢抓住主动权，占领市场制高点。

    案例评点

    关键在于找到合适的模式

    2004年5月至7月，“力士华人巨星打造计划”正式启动，力士产品全新上市，联合利华又一次加强巩固了旗下“力士”系列产品，并将产品结构调整为香皂、沐浴露等洗浴类产品，与夏士莲形成品类上的差异化，这是联合利华在品牌营销方面迈出的重要一步，在多品牌的管理方面，联合利华采取了以情感利益为消费驱动力的产品品牌策略，其背后的指导与支撑的是从1999年开始的一系列品牌整合瘦身战略。

    从1999年开始，联合利华在全球实施整体瘦身行动，几乎囊括了各个战略层面，主要包括：集中优势品牌、与消费者再联系、探寻新的销售模式、分销方式。主要表现在两个方面：一是品牌集中之道，从其原有的2000多个品牌中，精选400个重点推广；二是产品层面瘦身，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料和冰淇淋等优势系列。

    联合利华提出“思考全球化、行动本土化”的全球营销新理念，“思考全球化”是从世界的角度出发，寻觅相似需求的市场，通过技术、品牌、管理经验在全球的运用，获得规模经济、范围经济所带来的种种实惠；“行动本土化”即尊重与适应各国的市场环境，根据不同国家、不同文化的市场特征，最大限度地满足特定国家的特殊消费者的特异需求。

    联合利华全球投资关系部官员阿·卡克思曾这样说过：“品牌要对消费者有影响力，看是否建立在对消费者的理解上。”联合利华的品牌重组很大程度表现在对区域品牌的整合之上，尤其在品牌的取舍之上，尽显跨国企业的风范。联合利华在全球主推的400多个品牌，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国，而将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下，更是其一贯品牌策略的延续。

    实施全球瘦身战略之后，联合利华在全球的业务取得了可喜的增长，从而成为世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三位的护发产品生产商。

    总结他人，意在鉴己。联合利华一系列战略部署背后所表现出来的战略决策之道，是非常值得本土企业学习的，瘦身只是手段，关键是瘦身的过程中，企业在自身实力、执行力、财力等方面资源有限的情况之下，如何运用战略工具做出适合的经营决策至关重要。

    战略无对错，适合是最好！

    宝洁（Procter & Gamble）——品牌革命

    我们成功的基础在于，以适中的价格提供具有明显优势的产品，而通向优质品质和货真价实的途径，就是先人一步的发明创造。

    宝洁公司把消费者的需求当作其奋斗的目标，常改常新，尽善尽美。

    ——宝洁公司董事长兼首席执行官约翰·白波（John Pepper）

    2005年500强排名：77

    中文名称：宝洁

    英文名称：Procter & Gamble

    总部所在地：美国

    主要业务：家居个人用品

    2005年营业收入（百万美元）：51407.0

    用语言表达承诺

    在中国，没有用过宝洁产品的人恐怕不多。据估计，在中国日用消费品市场上，宝洁产品所占的比例在60%左右。

    1837年10月，一家以两个创办人名字命名的小企业在美国辛辛那提注册成立，创办人是从事酿造的威廉·普罗克特和制造香皂的詹姆斯·甘波尔。公司的名称是PROCTER & GAMBLE（简称P&G）。开始人们对它并不在意，但没过多久，人们就发现，它的产品走进了一家又一家的厨房和卫生间。此时，人们对它不得不开始刮目相看了，这家企业就是后来在世界洗涤用品行业中位居第一的宝洁公司（Procter & Gamble）。