品牌营销模式(8)

    在《财富》全球500强排名中，多年来联合利华一直处在前50名的位置，是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三位的护发产品生产商。

    早在20世纪30年代，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海投资开设了中国肥皂有限公司，生产的“力士”香皂、“伞”牌肥皂等产品因品质优良而成为中国市场的畅销货。1986年联合利华重返上海，第一家合资企业上海利华有限公司继续生产“力士”香皂。由于引进了在当时全新的配方和营销理念，“力士”香皂迅速占领市场，成为当时的第一品牌，至今仍是中国销量第一的香皂。

    品牌运作是联合利华的一大法宝。旗下一度拥有2000多个品牌，成为全世界拥有品牌最多的企业，甚至很多联合利华的员工都说不清楚自己公司到底有多少个品牌。相比较而言，总部设在上海，分管中国内地、香港、澳门、台湾等地区和蒙古业务的中国业务集团旗下的品牌相对集中：包括多芬、力士、旁氏、奥妙、立顿、家乐、和路雪等著名的国际品牌，同时拥有和有权使用夏士莲等区域品牌和中华、老蔡等著名的本地品牌。一位专门研究该公司发展历程的咨询师曾经这样分析道：“运用资本的力量提升品牌价值，吸收市场上的原有品牌为其服务，这可以说是联合利华最擅长的一门功夫了。”

    在联合利华旗下众多的品牌中，有很大一部分来自于收购和兼并，甚至是授权使用。这些品牌在为其迅速获得当地的生产资源、拓展新的销售渠道和增加市场认知度等方面都做出了贡献。根据AC尼尔森的分析报告，在全球范围内，在快速消费品行业创立一个名牌，仅媒体投入就至少需要两亿美元，还不算维持品牌需要花费的钱。所以，即使是再强大的公司，其资源也是有限的。

    对于联合利华来说，每年60亿美元的广告预算和10亿美元的研发资金不可能平均分配给2000个品牌。为了集中力量于自己的优势品牌，1999年，联合利华提出了名为“增长之路”的全球发展战略。“增长之路”的内容主要包括：与消费者再联系、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化。而其中还有最重要的一条，就是集中优势品牌。

    精彩看点

    联合利华品牌本土化的启示

    联合利华是大型跨国公司，在全球拥有众多的品牌，大部分是通过先收购再经过改造提高而推广到世界各地的。联合利华的多个品牌如力士、夏士莲、凡士林、中华、洁诺、旁氏、立顿、和路雪几乎都是同类产品的佼佼者。力士香皂、中华牙膏、老蔡酱油、京华茶叶曾是中华大地响当当的品牌，后来由于市场环境的变化或一度消沉，或难再发展，联合利华收购后，并未改变品牌名称，而是继续保留，并提升其到全球品牌运作的整体策略中，逐渐发展成为国际品牌。

    我国加入WTO后，国外许多公司蜂拥而至，联合利华的品牌本地化策略，将变与不变的辩证法运用得恰到好处，给我们开展跨国经营以深刻的启迪。

    联合利华善于用活本地品牌，首先在于其明白，保留本地牌子，能够充分利用原有品牌与老顾客的感情联系，全面占有该品牌原有的市场份额。有了这个基础，进一步将品牌做强做大就不用那么费力了。而有些跨国企业则不然，对收购的当地品牌弃如敝履，推出全新的自有品牌，如果自有品牌在当地并无多大的市场影响力，就等于是白手起家，不仅增加了推广费用，而且会伤害原有品牌与其老顾客的消费感情。或者是在收购别人的品牌后只知注入资金，以为如此就可令原有品牌起死回生，这是不切实际的幻想。事实上，原有品牌发展滞缓的根本原因并不是资金的短缺，而是缺乏先进的经营理念，缺乏成功的品牌运作手段。

    其次，联合利华收购本地品牌后，并没有停步不前，而是根据该品牌的特点，因品制宜进行提升改造，将其纳入自己全球品牌战略中统筹运作，使本土品牌摆脱现实困境，获得更快更大的发展。比如，在收购京华茶叶后，联合利华进一步强化其在绿茶和花茶方面的知名度，与原有的立顿红茶形成互补优势，同时在华专门收购茶园，加强研发，还参与公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，树立国际茶叶名品的形象。如果不这样做，原有品牌只会维持现状，停步不前。