品牌管理艺术(11)

    沃尔玛在自有品牌供应商的选择方面具有相当严格的程序，一般倾向于和行业内领导品牌的生产商合作。沃尔玛（中国）曾生产自有品牌的卫生纸，它的合作伙伴就是“维达”纸业——中国卫生用纸行业销售量最大的企业。

    选择知名供应商进行贴牌生产的好处是产品的质量有保障，使消费者更具信心，弥补超市自有品牌在专业形象方面的不足。但这种模式也有很多问题。

    首先，规模较小的超市可能根本无法取得像宝洁这样的日化生产巨头的合作；其次，这种合作也很容易造成超市和生产商之间的利益冲突。例如，超市的自有贴牌商品可能挤占了制造商原有品牌的市场。而如果大批客源被折扣店低廉的价格吸引，影响到其他超市、便利店的发展时，其他零售商就有可能结成联盟，向生产商施加压力，要求其终止对折扣店的价格优惠，或是要求得到同等的价格优惠。

    硬品牌与软品牌的选择

    超市用自有品牌取代原制造商品牌的例子不在少数，如家乐福的“Harmonie”系列。但软贴牌或许是超市更安全、更灵活的选择。软贴牌指超市保留原制造商的品牌，但辅以超市的自有品牌，如家乐福的“棒”系列。软贴牌的应用比较灵活，可以随时根据产品情况和促销情况加以调整。还有更软性的贴牌，如“家乐福监制”等。

    单品牌和多品牌的选择

    超市可以采用不同的品牌延伸策略，像宝洁和联合利华采用单品牌或多品牌。例如，家乐福较多地采用单一品牌策略，如“Harmonie”专用于拖鞋、内衣、浴袍等纺织品品类。而沃尔玛的贴牌要复杂得多，有山姆精选（Sams'Choice）、乔治服饰（George）、Kathie Lee等多个自有品牌，其自有品牌在很多品类，如宠物食品、儿童玩具等进入了行业销售的前三名。

    原有品牌和新创品牌的选择

    有些贴牌，一眼就能看出是超市的自有品牌，如华联生鲜，山姆精选等，有些贴牌则不那么容易识别，不留心的消费者根本不知道他购买的是超市的自有品牌，如沃尔玛的乔治服饰。一般而言，本地超市倾向于使用原有的渠道品牌，较少新创品牌。使用原有渠道品牌的好处是可以借助于其原有渠道品牌的知名度，品牌导入期短。但它很难做到专业化，而贴牌产品经营不成功可能对原有渠道品牌造成伤害。

    从品牌管理失当到小店库存

    有的人说了，品牌管理太深奥了，也许他们确是适合大、中型超市或商场，至于我们这些小店铺，只要我们好好去经营就可以，用不着讲什么品牌管理。难道这些人说的对吗？显然，大错特错。我们可以拿服装店作为小店的一个缩影，来说明品牌管理不当所引起的库存问题。根据我们了解的情况，服装企业库存产生的主要原因不是销售问题，也不是物流问题，更不是生产问题，而是品牌管理问题。根据我们掌握的情况，我们有理由相信中国的服装企业50-60%的不合理库存，不是来源于生产和库存管理，而是来源于人们一直不太重视的企业品牌管理失当！这一结论可能让服装店老板们震惊，我们一起来看问题分析的结果。

    ★市场定位没有细分化。大家对市场没有深入研究和细分，还在一味地实施无差异营销战略，仍然沿用市场平面化时代的“大一统战略”，即我做西装则把西装卖给所有能穿西装的中国男人，我做女装则把裙子卖给所有爱美的中国姑娘。从而导致千军万马都集中在一个层面“混战”。在混战中有些侥幸的就成功了一把，不幸的就多吃点库存。

    ★产品没有差异化。不仅市场没有细分，许多服装企业在产品设计上往往也与其他企业多半雷同；就是不同的产品部分，也由于产品研发力量不足或研发方向不明确，导致产品销售力平淡。但生产却一定要保证所有门店一定的数量铺货和销售，但一上货架后卖掉的东西有限，压库存成自然。

    ★品牌定位不清晰。品牌无风格，也无明确概念，只能跟风走，今年流行什么我做什么，结果是大家做的服装还是一样，竞争太历害，许多企业的仓库又告暴满。

    ★品牌个性缺失。部分服装品牌有定位，也有概念，但个性不突出不鲜明，造成某种程度上的品牌同质化，一同质化品牌就丧失了其号召力和附加价值，表面上的品牌竞争又沦为产品竞争了，既然产品没有多大区别，产生库存又成自然。