品牌管理艺术(9)

    发展自有品牌，对零售商来说，最直接的吸引力就是其低廉的成本。众所周知，现在，零售业的利润空间非常小，而且，目前大多数零售商在竞争中采取简单的价格战。长期的促销或价格战不但使供应商的利益受损，商业企业自身的企业盈利水平也必然降低，企业在管理和各方面的投入自然跟不上，这对于企业长远发展也非常不利。

    由于自有品牌是零售企业自己生产或组织生产有自家标志的商品，进货不必经过中间环节，大大节省了交易费用，而且自有品牌商品仅在本企业内部销售，其广告宣传主要借助宝贵的商誉资产，所以单位自有品牌商品耗费的广告费大为减少。加之自有品牌商品的包装简洁大方，包装费用少，所以，尽管自有品牌的商品比生产商的商品平均低24%左右，但其毛利却并不低。

    以沃尔玛为例，其自有品牌销售额占全部销售额的比重很高。沃尔玛开发的sam'schoice可乐，价格比普通可乐低10%，利润却高出10%，在沃尔玛门店中的销量也仅次于可口可乐。

    另一方面也是更重要的一点，那就是发展自有品牌，可以形成零售市场的差异化优势。AC尼尔森研究发现，消费者对某一零售商的忠诚度非常低，并把主要原因归结于门店类型之间没有足够的差异性。

    业内人士指出，发展自有品牌，可以根据目标消费群体的不同，使企业的商品构成和经营富有特色，同时借助商品进一步强化企业形象，两者相辅相成。

    另外，由于自有品牌商品只在自己连锁门店销售，消费者无对比可言，可以获得独特的竞争优势。而且在一定程度上可以提高零售商与生产商之间博弈能力。

    不同的业态，自有品牌的重视程度不同。像家乐福的迪亚折扣店，它的自有品牌的比例就高30%到40%，涉及的范围也很大，它打开市场的主要突破口也是折扣店这个业态主要的存在基础，就是经济实惠。上海家乐福的某管理人员说：“一开始的时候，迪亚折扣店规模不大，所以很多大型的供应商都不愿意跟他们合作，只能选择一些中小型的供应商。所以，规模是他们发展的一个重要保障。不过，随着规模的不断扩大，这种业态的优势会日益凸显。”

    开发自有品牌要谨慎

    应该说，自有品牌进入中国可以说有两年多时间了，但在中国零售市场始终未能发展壮大。面对中国这个信息万变的市场，还有很多人对自有品牌在中国的发展持谨慎态度。

    以华联超市为例，我们可以看出目前华联的自有品牌比例也不是很大，有些是华联监制，由生产商生产，有些是自己生产，还有一些就是买来原料进行包装。有专家认为，零售商目前的精力主要投入在卖场的地域拓展、日常营运和物流配送等方面，而发展自有品牌需要较强的市场信息搜寻、产品研发、质量控制和品牌战略管理等能力。

    而这方面，中国零售商的能力还很薄弱。如果贸然力推自有品牌，不仅浪费资源，还会出现无谓的失败，最终对零售商的信誉将产生很大的影响。零售商自身的信誉是自有品牌生命力的基础。近年来新开张的大型商场在竞争中迫不得已缩小规模甚至关门倒闭的案例已不在少数，如此不稳定的企业形象必将对自有品牌造成致命的伤害。

    另一方面，自有品牌一般只能在零售商自己的终端销售，而且开发一个自有品牌耗费的资金很大。这就要求有庞大的销售网络和雄厚的资金实力，以实现大规模生产和大规模销售。所以，自有品牌战略一般不适用于所有商业企业，而主要是适用于大型商业企业，尤其是大型零售企业。国外大型商业企业的自有品牌之所以成功，关键就在于他们具有庞大的销售网络，如沃尔玛在全球有3000多个连锁店，年销售额达2300多亿美元。

    零售企业如何做PB商品

    品牌在近几年来是企业非常热门的话题，尤其是我国入世后，更是无话不谈品牌。可见品牌对企业的生存和发展是多么地重要，无疑，各行各业的激烈竞争，在市场环境下，都寄予“品牌”这张王牌能够无敌于天下傲视群伦。

    PB商品（privatebrand商品的简称）即为自有品牌，是零售企业通过搜集、整理、分析消费者对于某类商品的需求特性信息而开发出来的新产品。零售企业在功能、价格、造型等方面提出设计要求，自设生产基地或者选择合适的生产企业进行加工生产，最终用自己的商标注册该产品，并在本商店销售该品牌。与PB商品相对应的是使用生产企业的商标，面向全国市场的NB（nationbrand）商品。