市场法则(4)

    调研工作从两个方面展开：

    1.丰田公司对美国的代理商及顾客需要什么、无法得到什么等问题进行彻底的研究；

    2.研究外国汽车制造商在美国的业务活动，以便找到缺口，从而制定出更好的销售和服务战略。

    在随后的调查中，丰田公司尽可能地通过多种渠道搜集信息：除日本政府提供的信息外，丰田公司还利用商社、外国人以及本公司职员来收集信息。为了成功打入美国市场，丰田公司甚至派工程师到美国家庭生活，亲密接触美国人的生活方式、消费习惯从而设计研发适合美国家庭用的轿车，他们还委托一家美国调研公司去访问“大众”汽车的用户，以了解顾客对“大众”车的不满之处。这家调研公司调查了美国轿车风格的特性、道路条件和顾客对生活用品的兴趣等几个方面。从调查中，丰田公司发现了美国市场由于需求趋势变化而出现的产销差距。

    调查的结果表明，由于汽车在美国的普及，美国人对汽车的观念早已由地位象征变为交通工具。他们更喜欢空间大、易于驾驶和行驶平稳的美国汽车，但希望购车、养车的成本大大降低。丰田公司还发现顾客对日益严重的交通堵塞状况很反感，对便于停放和比较灵活的小型汽车也有较大的需求。

    一项关于丰田公司“敌人”——“大众甲壳车”的调查发现，它成功的原因在于它所建立的提供优良服务的机构。由于向购车者提供了可以信赖的维修服务，大众汽车公司得以消除顾客所存有的对买外国车花费大，而且一旦需要时却经常买不到零配件的忧虑。

    根据调查结果，丰田公司的工程师开发了一种新产品——皇冠牌（Crown）汽车，一种小型的、驾驶更方便和维修更经济的美国式汽车并一举获得成功。

    经过不懈努力，到1980年，丰田汽车在美国的销售量已达到58000辆，两倍于1975年的销售量，丰田汽车占美国所进口的汽车总量的25%。

    这就是丰田公司不惜重金去研究市场的前因和后果，当然，胜于雄辩的结果证明了一切。

    前车可鉴

    模仿比创造更简单

    成立之初的丰田公司显然在汽车方面没有多少经验。但他们却坚守一个信条：模仿比创造更简单，如果能在模仿的同时给予改进，那就更好。在这一点上，丰田喜一郎与其父亲的理念一脉相承，他知道首先必须生产安全、牢固、经济、传统的汽车，而不是创新性的产品。所以在很长一段时间内，所有的丰田车都具有这样的特点。

    走全面走向国际市场之前，丰田公司吸取了美国市场上的经验，并开始全方位地实施调查，小到这个国家人民的饮食起居、吃喝拉撒的事情，大到国家的传统文化、信仰及教育发展的历史、背景等，可谓“无微不至”！

    通过丰田公司的个案，再反观很多中国的中小企业，他们大多信息意识淡薄、市场调查也只是表面效应，对客户的信息反馈并不重视；销售政策也是盲目跟随行业的“领头羊”在跑，“领头羊”的一举一动，牵扯着整个行业所有企业的神经，新产品的开发是跟着市场的感觉在走等等一系列的不良问题。

    诚然，在企业初期的发展阶段，模仿、跟从等这些“动作”是为了求得生存，可是在企业发展到一定阶段，企业内部的服务管理链跟不上企业快速扩张的速度时，那将面对的是不断发生的问题链！

    在与“狼”共舞的全球化竞争中，中国企业依然磨难重重，他们面对的还是5年一小坎、8年一大坎、超过20年的企业没有多少，面对着众多成功企业神话的破灭，中国的企业也该思考了……

    所谓兵贵神速，通过大量确凿的信息调查，从而抢占先机，抓住市场才是硬道理。

    案例点评

    绝不自以为是，绝不随波逐流

    一个企业的未来目标是多元的，在调查竞争对手的未来目标时，需要了解对手各个管理层级的各自的目标，了解竞争对手的未来目标，有助于确定本企业的战略对策。这个看似简单的问题却被大多数企业所忽略，他们要么自以为是地按先有的规矩办事，要么避开市场规律去巧妙地实现自己的目标，但不论采取什么看似有效的策略，蛋糕只有一块，谁能占得先机，谁就有可能在激烈的竞争中立于不败之地。