吴士宏—短故事也能很精彩(3)

    罗迈克说他不同意解聘尚笑莉，还支持尚到李开复的研究院去。这令吴总很失望。她再一次发现，她想做的事情总是做不成。

    围绕“尚笑莉去留”这件事，公司若干高级主管所发生的分歧，显然有着更大背景在其中发生作用。那就是，吴士宏明显地在公司的“本地化”方针中塞进了自己的意志。她将矛头指向那些有可能是针对她的人，并且开始建立自己的队伍。当杜家滨终于离职而去的时候，这个进程加快了。吴士宏在她原来供职的IBM公司中寻找她信得过的人，请到微软来。希格玛大厦里原来一帮经理，大都是香港人和台湾人，现在纷纷感觉新老板的“全面本地化”，对于他们来说，这就是一道“逐客令”。

    作为第一个成为跨国信息产业公司中国区CEO的内地人、唯一一个在如此高位上的女性、唯一一个只有初中文凭和成人高考英语大专文凭的总经理，“打工皇后”少了学院派的儒雅，多了一份快意恩仇的江湖气，这与她自身的一段特殊经历有关。

    1979年，吴士宏得了白血病，此后长达4年的治疗过程中，由于一次又一次的化疗，她的头发几乎掉光。大病过后，吴士宏忽然觉得：自己的生命只能重新开始，因为生命留给她的时间也许并不宽裕了。也许就是从那时开始，吴士宏开始萌发了她的野心：要做一个大写的人。

    她在上任微软中国区总裁的第一天，即宣布自己的方针是“全面本地化”。她说，她的理想就是把“微软中国”做成“中国微软”。

    了解吴士宏的人说，她的确是一个有点敏感的人，有一些特别敏感的神经不愿意旁人触及，像“吴士宏是杜家滨找来的”一类的话，是她不愿意听到的。她毫不掩饰对这类言谈的反感，认定自己进入微软是和微软公司之间的“双向慎重选择”。

    但是，当我们看到吴士宏自己的心灵独白时，我们还是能找到一些外人所说的“性格敏感”的影子：

    当同事被提升时，我心有嫉妒；当自己成为英雄站在表彰台上时，因同事比我多了几百元奖金心中不服。我在嘴上说，我不是在乎这几百元钱，然而我在乎的是什么呢？我把别人对我的认可程度局限于几百元钱所代表的价值上，这又比仅仅是在乎几百元钱的境界高出了多少呢？追求表面层次的认可，使我把成功尺度摆设在别人的眼里，我内心的天平经常受制于别人的评价而摆荡不已。在IBM华南区工作期间，我面临的挑战是：既要极力开拓这片新的市场领地，又要对200多位员工的成长负责。在这个大家庭里，我开始从一群员工身上看到自己的成就和理想。那狭隘的自我也被渐渐挤出。在离开IBM华南区的时候，我已克服了自卑的心理，获得了充分的自尊。

    真的就完全自尊了吗？这是一个只能留给吴士宏来回答的问题。

    其实，绝大部分人在职场中都会受到自身性格的限制，有的人愿意改变，有的人则害怕在改变中失去自我。吴士宏算是后者，像这样不愿改变自己的人，注定要在改变外界上多花工夫。我们都知道要融入团体这个道理，但真正能够做到的人还是很少。也许有时候，不是我们自己的能力不够，也不是机遇不好，只是心态没有到位。

    《逆风飞扬》——所有的成绩都来之不易

    吴士宏的离开，像一个开放性命题，留给了人们。很多人把它称为“败走”，但道理究竟在哪方？

    外企对人才有怎样的培训？吴士究竟是怎样的人？吴士宏的自传《逆风飞扬》中或可窥见一斑。本文节选了其中一段，稍有删减，供读者品味。

    淬火——初次进入大团队

    这天我要自己庆祝一下，中午去马可·波罗餐厅吃西式自助餐！那时丽都饭店不算太贵，自助餐好像不到四十块钱，这一天我有足够的理由奢侈一下——庆祝我到IBM活了一年，又是新的生存起点。

    一批八个人全部会齐。苏珊给我们开会，布置学习考试计划，准备8月底去香港培训。那时去香港是真的出国，11年以后香港才收回来的。这次是轮到我们兴奋了，两个月前我在桌子底下见过的那些鞋子的主人，已经从香港回来了，老练地给我们传授经验，没讲出什么花花世界的花花故事，谈的都是培训如何残酷，听得我们变颜变色，赶紧收了心努力学习。每个星期有一两次讲课，其他都是自学，每个人都有一摞厚厚的教材和练习，人人自觉努力。去正式参加培训前有好几次阶段考试，在规定时间大家各自在计算机系统上做，答每道题都要很小心，按下答案选择就被系统锁住再也改不成了，答完最后一道题分数就立即反馈回考生，同时传到经理的电子邮件箱。最后一次考试的分数还会同时送到区域培训中心，如果不及格，就会自动得到通知，被拒绝参加培训。

    学习仍然是很难，但我学得兴致勃勃甚至幸福——这次是大家一起学，互相帮着，有个优秀的集体真好！别管“天书”多难，大家一起解！我发现在小组里我渐渐地也能参与讨论，不只是汲取。第一次听到大家说“Juliet说得对……”我高兴得不得了，更想多多参与。我真喜欢这种平等的感觉，而且是与这样一群优秀的人“平等”。

    与IBM一贯直接从校园招收“新鲜出炉”毕业生的做法不同，我们那一批人都有几年工作经验，除了我先来一年，所有人都是第一次到外企工作。并非全部是学计算机专业的，但多是一流大学毕业的，工科为主，综合素质都很优秀。在前面说过，IBM当时只是代表处，不能直接到社会招聘。生源有限，再加上IBM当时的业务规模不大，招收本地雇员也很有限，且带着很强的“实验”性质——小规模地招一些本地人，试试能不能培养成好用的材料。这个大背景也是我的侥幸，等到IBM招聘渠道通畅，走入正规以后，像我这样“例外”的可能就更微乎其微了。

    我们都喜欢上集体课，听苏珊讲IBM的文化理念和“三项基本原则”：尊重个人、客户第一、追求完美。还有很多行为准则，我记得最深有几条：在任何国家经营要做守法企业公民，不得不公平竞争，诚实、守信、忠诚，等等。IBM的终身雇用制一直到90年代初才打破，在此之前七十多年，在IBM只有一个罪过会立即处以解聘“极刑”：欺诈行为。这不仅是教条的原则，还有严格的内部“纪检”审计制度保证。我们就曾见过一两个例子，两个在IBM供职十几年资深位高的雇员，因为报销作假被立即开除。我自己对IBM文化底蕴的总结是“真、善、美”，“仁、义、礼、智、信”，由于真心喜欢这些理念、原则，贯彻为自己的行为准则就变成最自然的事，我一直将其奉为经商做人的原则，不管是以前还是将来。