优秀员工不可不知的12个人（全文在线阅读） > 杜家滨—事业从足履薄冰处得来
有很多人说，做生意就是这样，只要敢于投资，就会有对得起你的回报。照此推理，跨国老板岂不是高枕无忧了，投资、投资，然后等着收回成本就OK了？实行上没那么简单，作为一个跨国企业的经营者，不但要有敏锐的眼光做好市场投资，更要有引领企业向前的素质和魄力。杜家滨就是一个多才兼备的人，他的成就的取得跟在外企中的打拼息息相关。
发展空间＞薪水——人才不请自来
作为一个管理者，杜家滨有他的个人魅力，在团队的实际运作中，杜家滨能充分调动团队的积极性，努力实现目标。杜家滨善于网罗人才，善于与人沟通，这在业内是出了名的。
1998年，杜家滨正式成为思科（中国）技术有限公司总裁，就积极地邀请业内精英加盟，组建他的团队。有很多人在加入思科之前，都曾在业内很知名的公司担任要职，有着很好的职业背景。举几个例子：
徐启威，负责思科电信市场部，曾在AT&T担任中国公司副总裁；
吴世楷，负责思科电信市场部，曾在戴尔担任中国/香港区董事总经理；
吴锡源，负责思科渠道管理，曾在3Com担任中国区总裁；
奚祖强，负责思科产品管理，曾在康柏、摩托罗拉等公司担任要职；
张思华，负责核心技术部门主管，曾在3Com担任重要职务；
刘维明，是中国思科最年轻的副总裁，曾在Unisys和NCR担任过高级职务。
在IT业界，有一个公认的说法：杜家滨有吸引力，可以将众多的高级人士收拢过来。有人会奇怪，杜家滨究竟是靠什么说服别人的呢？
杜家滨靠的不是高薪水的诱惑，他知道优秀的人关注的不是薪水，而是自己的发展空间，有了一个广大的发展空间，薪水也就相应得到了。其实这不但是公司选择人才的一个标准，也是职场选择人才的一条准则。
沈向阳选择微软的时候看中的就是微软的环境和广大的发展空间。微软美国研究院中聚集了不少在技术领域顶尖的学者，有很多还是世界一流的专家，这样的团队让沈向洋十分向往。尤其他是学图形学的，当时在这一领域得世界最高奖的四五个人都在微软，这些精英人才像偶像一样吸引着沈向洋。所以在沈向洋毕业之后，就毫不犹豫地加入了微软。进微软之后，和那些顶尖人士交手，让他成长得特别快，为他以后的成功奠定了一个良好的基础。可见，一个良好的发展空间的诱惑力是极大的。
杜家滨也认识到了这一点，所以他努力为到思科的每一个人提供一个良好的发展空间，他相信没有人会拒绝能给自己带来光明前途的公司。
首先，他让思科的每一个员工都能感受到平等。杜家滨的言语中经常表明这样的观点：
“我不喜欢自己总是用权威去解决问题，毕竟，公司里不需要一个警察来维持正常的运作。”
“如果把思科中国比做一个球队的话，我希望每一个人都是足球明星。我该扮演的角色不是教练，而是后卫或守门员，什么地方需要我，我就出现在什么地方。”
“很多事情，仅凭自己一个人是不行的，我们今天看到的成果，是整个团队的成果。”
“我希望公司内部的每一个人都能平等地工作，尽管大家风格可能不相同，思考问题的角度不相同，但这并没有关系。我的任务就是在挖掘每个人潜力的同时，保证团队效益的最大化。”
杜家滨力争创造这样的环境，他希望任何一个留在思科的员工都能看到自己在思科发展的机会，而且通过努力，会对公司产生价值。当员工发现自己能作出贡献的时候，他会更加努力地工作，会做得比别人更多，同时，自己也会学到更多。
其次，他为思科的员工提供学习的平台和空间。思科几乎每天都会有新产品或新技术诞生，思科公司会定期通过网络学习系统为员工展开培训，利用网络视频，员工在两三天之内就可以很直观地接触新的技术。
杜家滨提倡员工不断地学习充电，在员工完成工作的前提下，还会提供各种资源鼓励他们学习。有的员工利用公司的资源学习英语，还有的自学MBA。思科（中国）每年都会派出几十人到国外参加各种活动和培训。在中国，CCIE认证不好考，全中国通过的大概也就200多人，而思科一个部门就有将近10人。每年杜家滨还会申请约400万美元的经费为员工创造更多的学习机会。
