竞争导向营销模式(17)

    在众多企业争宠的轮胎市场，采用品牌多元化营销模式，让米其林全线渗透、通吃市场，从而拥有了重要的市场份额。特别是在国内市场，由于外资品牌的涌入，品牌多元化是重要趋势也是必然趋势。这种模式不仅可以打破单一品牌给消费者造成的固有形象，带来耳目一新的感觉，有利于新概念产品的开发与投入，还可以建立层次分明的价位比。

    除此之外，多品牌占先机，还可以赋予多种卖点，塑造自身鲜明的个性形象，通过不同的销售渠道进行营销活动，满足不同地域、不同层次的消费群体的需求，企业还可以根据各品牌的实际情况进行资金投入，而且，某一个品牌出现问题不会引起牵一发而动全身，只要调整某个品牌的营销策略便可以使企业渡过难关。这也就是米其林“多品牌占先机”营销的意义所在。

    成功之道

    百年磨砺出“必比登”

    当人们一提起辐射性轮胎，便会想到米其林，想到那个白白胖胖，身着一圈圈轮胎的米其林卡通形象“必比登”，它已随着米其林走过了百年历史。在这一百多年的发展过程中，米其林始终以先进的技术为全世界汽车用户提供着安全舒适的驾车体验，世界知名的奥迪、保时捷、本田、雪铁龙、通用、标致等中高档汽车都是米其林轮胎的忠实用户。

    如今，米其林已在19个国家建立了70多家生产基地，在170多个国家设立了营销和研发机构，占有全球轮胎市场19.2%的份额，尤其是在全球最具发展潜力的中国市场，米其林生产的子午轮胎和回力轮胎等品牌，从无到有，从零发展到几千万条的生产能力。那米其林如何发展成为全球第一大汽车轮胎生产集团的呢？

    1886年，Andre Michelin和Edouard Michelin两兄弟继承了外祖父名下的Clermont-Ferrand公司，这个以生产橡胶为主的公司因为各种原因遭受了重创，几近破产。可是，米其林两兄弟对橡胶生产毫无经验，怎么将公司发展起来，成了难题。但在别无选择的情况下，米其林兄弟还是接下了重整旗鼓的重任，将公司改为“米其林”（Michelin），改以生产汽车轮胎。

    米其林兄弟在经营过程中，慢慢地对轮胎技术产生了浓厚的兴趣，而这种兴趣很快便转变为一种内聚力，使他们潜心研究轮胎生产技术。两年之后，米其林兄弟申请的可拆装轮胎的三项国家专利获得批准。为了及早投入生产，米其林兄弟于1891年赞助一位名叫泰洪的选手参加巴黎-布莱斯特-巴黎自行车环程赛，希望以此证明米其林轮胎的质量之高。

    结果，泰洪使用米其林赞助的轮胎赢得了比赛的第一名，而且超过第二名将近9小时，这为米其林公司带来了很高的荣誉，也给米其林兄弟带来了自信，决定放弃以前包括阀门、水管或气管、密封垫、橡皮带等产品的生产，而以制造轮胎作为公司未来的发展方向。

    从1895年到1900年，米其林公司急速发展，营业额从46万法郎上升到600万法郎，米其林成为轮胎技术创新的先驱。从1900年开始，米其林开始以国际化发展实现更高增长，在欧洲许多国家都设立了代理处，比如，比利时、荷兰、瑞士，还有意大利都灵、美国密尔顿，以及德国、阿根廷、西班牙、捷克斯洛伐克以及比利时都发展了生产基地。与此同时，米其林开始采用“多品牌占先机”的营销模式。

    米其林第一个全球性旗舰品牌是至今仍然驰骋海内外的BFGoodrich（百路驰）轮胎。BFGoodrich是美国生产的第一个轮胎品牌，也是闻名于北美地区的品牌，1987年，被米其林集团收购，并于2004年正式引入中国市场。归于米其林旗下之后，BFGoodrich依然保持着优良的品质和独特的个性，畅销于美洲、欧洲和亚太地区，成为一系列世界越野运动赛事的合作伙伴，为无数追求驾驶乐趣的年轻用户所喜爱。

    除了BFGoodrich之外，米其林还收购了创建于1898年的Uniroyal轮胎公司，与BFGoodrich定位不同的是，Uniroyal品牌主要面向普通消费者，这是米其林公司全面占领美国轮胎市场的开端。

    不仅仅是在美国，米其林在美洲、欧洲的许多国家都在实行“多品牌”营销模式，可是，米其林于1988年开始进入中国，在香港成立了第一家销售办事处，第二年进入北京，此后很长一段时间，一直保持着单一品牌，而没有采用传统的“多品牌”营销模式。