品牌营销模式(6)

    雀巢咖啡为什么会在中国这样一个有着悠久饮茶传统的国度取得成功？这是一个很有意思的关于营销模式的话题。

    1988年，雀巢开始进入中国市场。这一时期的中国改革开放已经十年，对于外来品普遍有了认同感。

    雀巢进入中国市场后，首先主推的是礼品装而不是现在所流行的1+2的方便装，在一般人看来，这是完全违背一般快速消费品营销模式和传统的。普通的快速消费品，都是在常规产品有一定市场基础的情况下才会推出礼品装，并且，礼品装最多也是产品线上的一种补充，通常都不会成为主力产品规格。

    然而，雀巢咖啡却获得了极大的成功。

    今天回过头来总结那时的“雀巢”，它的营销模式确实是很值得人称道的。在当时，咖啡还不属于快速消费品，国内有的只是一些低档的“咖啡糖”之类的产品，传统的中国人都没有饮用咖啡的习惯，中国是茶的文化，人们的习惯是“茶道”。这个时候的雀巢咖啡，它的对手并不是那些“咖啡糖”，而是中国传统的茶，或者说是中国人饮茶的传统。很明显，直接向饮茶这种传统习俗提起挑战绝没有胜算的把握。市场营销只能利用传统或者利用潮流，与之相反的做法很少有获得成功的。雀巢咖啡并没有选择与传统作对，相反的，它利用了中国人另外的一个传统：送礼。

    雀巢对中国的文化很了解，中国人喜欢送礼的文化在文化营销中起到了作用。在雀巢最初进入中国的那几年，他们并没有把反对饮茶提倡喝咖啡作为他们培育市场的途径，而是把推广时机选择在了佳节或者是看望亲朋好友的时候。雀巢咖啡被包装成一种有档次有面子的礼物。在那个开风气之先的年代里，这招的确十分管用。雀巢咖啡被当作“外国的高级礼品”走进了中国人的家庭。咖啡市场从此被培育起来了，礼品装在随后的岁月里也完成了它的历史使命，取而代之的是咖啡真正的角色：一种嗜好品，一种快速消费品。

    毫无疑问，雀巢当初如果硬推非礼品装是很难获得成功的。家乐氏就是个反面例子。家乐氏是全球最著名的谷物类早餐食品公司，在20世纪90年代末期进入中国。家乐氏在中国主推的即食谷物早餐和在美国的区别不是很大，然而却吃到了照搬营销模式的苦头。他们面对的巨大挑战绝非来自产品本身的竞争对手，事实上在上世纪末，它根本没有直接的竞争对手。家乐氏复制的是美国的模式，但却忘记了中国的早餐习惯和美国存在着巨大的差异，它硬碰硬地去挑战豆浆油条、稀饭馒头这些中国的传统早餐，等待它的当然也只是失败的结局。

    雀巢和家乐氏的案例反映了一个事实：全球通用的营销模式或者常规套路在中国未必管用。这也是为什么大多数跨国公司标榜自己非常“本土化”的一个原因，这里面深层次的原因是文化冲突。大部分的跨国公司总部都在欧美，这种西方文化和东方文化的天然冲突在营销上的反映就是跨国企业竭力在中国所寻找的“适合中国国情”的本土化营销战略。

    联合利华（UNILEVER）——品牌多元化

    虽然我们对一些著名的品牌有感情，但我们并不以这方面考察，如中国的中华牙膏，这是一个为中国消费者建立、对中国消费者有吸引力的有规模的建立在对消费者良好的理解基础上的品牌，所以，中华牙膏是联合利华从全球市场都应重点发展的品牌。

    ——联合利华全球投资关系部官员阿·卡克思

    本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。

    国际品牌与民族品牌携手共进，最大化国际品牌策略和民族品牌策略的合力效应。国际品牌策略就是在不同国家和地区运用同一品牌，不仅可以提高效率、节约成本，而且能在全球拥有统一形象，有利于提升产品的品牌价值；民族品牌策略的好处在于能够因地制宜，与当地的文化和价值观完美融合，与当地消费心理形成紧密的联结，消除人们对外资产品的排斥态度，全面占领当地市场。

    ——联合利华（中国）有限公司发展联络总监曾锡文

    2005年500强排名：81