竞争法则(13)

    从不满足于现状的可口可乐公司现在仍然位居世界最有价值品牌的领头羊位置，他的一位总裁曾经在一封致股东的公开信中这样说道，虽然世界每64升饮料中的2升是可口可乐提供的，但可口可乐仍要积极追求另外的62升。正是这种孜孜以求的进取心，使得可口可乐在新的挑战面前永不言败。而不断创新的精神，无疑是可口可乐长期以来立于不败之地的持久动力。

    欧莱雅（L'oreal）——本土并购法则

    “我已经在中国布了金字塔的局，但是我缺乏大众品牌，对于小护士和羽西的这两次收购可以让我们的‘品牌金字塔’中原来相对较弱的塔基坚实许多。”

    ——欧莱雅集团中国区总裁盖保罗

    2005年500强排名：336

    中文常用名称：欧莱雅

    英文名称：L'oreal

    总部所在地：法国

    主要业务：家居个人用品

    2005年营业收入（百万美元）：18，076.7

    “本土并购”法则的智慧

    进入21世纪以来，经济全球化带动着很多企业在世界经济舞台上演绎了一幕又一幕或精彩、或失败的并购大戏，跨国公司通过并购摇身一变成为一个全球公司，所有的生产要素在全球范围内进行有效配制。全球公司在发展中国家的经济竞争已经不仅是对市场资源、核心商品、制造能力的争夺，而是对一个国家经济命脉的控制和发展能力的掌握。

    并购的目的是通过资本结合达到综合效果最大化，包括规模经济、财务税务得益，获得技术、品牌、开发能力、管理经验、营销网络等。所以，成功的并购目标是并购之后企业的整体实力、盈利能力得到提升，而不在于交易本身是否实现。因此，企业在做出并购决定时，不光要考虑资本的接收，还要考虑资本结合后能否达到既定的业务整合目标。

    为了取得长期的成功，并购各方必须设定目标。进行并购时必须认真衡量并购后的风险和回报，计算并购成功的概率。而且，还必须对合并方进行详尽深入的调查，作为判断目标能否达成的依据。

    兼并收购是市场经济催生的一种企业投资行为，既然是投资行为，那么投资者的目标就是最大限度地降低风险、最大程度地获取收益。在成熟的市场经济条件下，企业兼并收购的终极想法还是在于放大利润。

    成功之路

    将并购后的品牌快速推向市场

    2004年年初，国际日化巨头欧莱雅在中国成功地收购了羽西品牌，在继收购了小护士品牌之后，在中国本土又打了一个漂亮的并购战。欧莱雅一直以擅长收购出名，可以说是一家靠收购成长起来的跨国公司。

    欧莱雅旗下有500多个品牌，除染发等少数产品是自有品牌之外，其他如兰蔻、薇姿、美宝莲等等，都是通过收购而成为欧莱雅的知名品牌的。

    每次收购完一个品牌之后，欧莱雅总是以最快的速度赋予品牌新的生命力，并引导其以全新的形象快速进入市场。

    1996年，欧莱雅收购了美国的美宝莲品牌，这在当时被认为是最为冒险的投资。收购后，欧莱雅将美宝莲的总部由曼菲斯搬至纽约，并开始尝试将美宝莲一贯沉稳的产品风格转为前卫时尚，一些颜色怪异的指甲油、唇膏被重新推向了市场，出乎意料地很快就受到了大多数女性的热烈欢迎。“美宝莲·纽约”也成为了“时尚、前卫”的代名词，“美来自内心，美来自美宝莲”的广告语几乎为每个中国爱美女性所熟知。

    20世纪末，为了发展非洲市场，欧莱雅收购了两个非洲洗发用品品牌，随后将欧莱雅实验室里的黑人发质科研成果注入这两个品牌，并直接在非洲培养大量当地的美发师，以推广这一产品。2002年，欧莱雅在非洲美发用品市场获得了9000万美元的收入，现在已经开始将这两款产品推广至欧洲的黑人后裔中。

    在欧洲、美洲、非洲取得不错的市场成绩之后，欧莱雅又将目光转向了亚洲市场。加强欧莱雅品牌在亚洲的地位是欧莱雅一贯的想法，目前在亚洲已取得多个市场主导地位，如专业美发产品在发廊、兰蔻在高档化妆品市场以及美宝莲在中国和日本的彩妆市场。这一次，欧莱雅的高招依然是“收购”。