竞争法则(14)

    在日本，欧莱雅一出手便成功收购了日本化妆品牌植村秀。目前，这个当时在日本罕为人知的品牌在日本和亚洲地区非常受欢迎，并购后欧莱雅将其推向国际市场，短短几年时间就在全球开设了200多家销售终端，成功地拓展了亚洲16个国家和地区的销售渠道。

    欧莱雅清楚地知道，并购是获得品牌资源的快捷手段，但欧莱雅的最终并购目的并不是单纯地提升销售额，而在于丰富自身的品牌品种，利用收购本土化品牌，提升企业在当地消费者心目中的品牌认可度。而在收购中，欧莱雅的并购底线也并不在于交易的价格，而在于实际与潜在的品牌价值。所以，任何一个有价值的品牌都可能成为欧莱雅的下一个鲸吞对象。

    前车可鉴

    并购后的产品包装整合“哲学”

    在激烈的国际市场竞争中，通过并购等形式将本地较有影响力的公司、产品或品牌“挪为己用”，进行重新包装整合后充实自身的品牌线，这就是欧莱雅的独特竞争力。

    2003年年底至2004年年初，欧莱雅先后收购了两个中国著名的化妆品品牌——小护士和羽西。2004年下半年，欧莱雅又将国外的植村秀和美奇丝两个品牌引入中国。至此，欧莱雅在中国的品牌总数达到了14个，品牌文化的多元性更加丰富，在中国的品牌结构更加完整。

    被收购后的全新小护士推出了“清泽”、“亮白”系列产品，客户群被定义为追求自然的年轻女性。而小护士的成功复出多半要归功于欧莱雅灵活的组织结构和团队作战方式，欧莱雅调动了强大的美宝莲中国渠道全力支持小护士的销售，起到了决定性的作用。

    在被欧莱雅收购前，羽西品牌化妆品虽然只在中国本土销售，但它拥有国际化品牌所应具有的大部分潜质：产品研发放置于海外，聘请海外背景的职业经理人组成管理团队以及制定国际通行的销售策略等。所以，营销海外市场一直是羽西的梦想。正是基于这个梦想，羽西在面对欧莱雅、宝洁和资生堂等五个国际公司的并购计划时，因为欧莱雅“将羽西推向国际市场”的承诺而最终与欧莱雅“结亲”。

    2004年10月，羽西带着焕然一新的面貌出现在世人面前，并推出了一款新品——丝缎亮彩唇膏，另有一款深具中国复古色彩的唇膏也于2004年年底上市。6月份才正式交割完毕，10月份就已经有新品上市，由此可以看出欧莱雅“将羽西推向国际市场”的承诺并不是一句空话。欧莱雅在中国已经成立了专门针对羽西国际化的研究机构，面向海外市场的羽西产品也在不久后推出。新羽西产品在配方之中加入了欧莱雅的技术，主要致力于在中国市场的发展，并利用其品牌知名度在华人中的影响力发展到其他国家，成为一个典型的国际品牌。

    在欧莱雅旗下的兰蔻、薇姿、美宝莲等著名品牌都是被欧莱雅收购而来的，经过欧莱雅精心的包装和培育成长为今天全球知名的品牌，可以说，欧莱雅是品牌收购和产品包装方面的专家。在欧莱雅的品牌包装“哲学”里，该品牌能够代表一种典型的文化是品牌能被包装的第一要素。例如植村秀品牌的创始人是日本江户时期的贵族后裔，所以这个品牌能够代表日本文化中的传统因素；而美宝莲则代表着美国式的时髦，尤其是被并购后，品牌面貌更充满了美国文化的现代都市感。

    在将并购后的品牌推向国际市场的过程中，欧莱雅熟练地运用各地的市场经验和要素，来弥补区域品牌的不足。以美宝莲为例，欧莱雅在美国的研究中心研发产品，在中国的工厂内生产产品，并在产品中加入了从日本市场上汲取的大量彩妆元素，并结合日本的特色为产品增添了更多滋润成分，结果，这款产品在国际市场上获得了空前的成功。

    案例点评

    认清对象再“结亲”

    近几年，国内一些经营不见起色的企业一度将合资并购视为救命稻草，打着走国际化道路的招牌来掩饰自己的无能，以为被外资企业收购了就算坐上了奔向海外市场的豪华马车，各地的合资并购新闻不时来“骚扰”人们的耳朵。的确，一些业绩平平的企业在合资并购后呈现出良好的发展势头，外来资本绝对功不可没，但是，在良好势头的背后，隐藏的是外资品牌有可能扼杀民族品牌的危险结局。

    在20世纪90年代初，熊猫牌洗衣粉在中国消费者心中是家喻户晓的知名产品，在当时的市场占有率也是数一数二的。但就是这样一个优秀的民族品牌却在与美国宝洁公司“结亲”之后，陷入了悲惨的境地。作为控股方的宝洁公司一直着眼于高档洗衣粉市场，力推旗下的汰渍和碧浪，导致以物美价廉著称的熊猫牌洗衣粉则年年减产，从年产6万吨降到年产4000吨，眼看“国宝”就要在洗衣粉市场中销声匿迹，熊猫的“娘家”——北京日化二厂毅然决定提前终止与宝洁的合作，收回合资使用长达6年的熊猫品牌。经过重新定位的新熊猫上市后，情况迅速好转，在一次订货会上就拿到了1万多吨的订单。