竞争法则(15)

    由此可见，合资与并购并不是中国企业的救命稻草。对于许多外资企业来说，并购、合资只是它们成功进入中国市场的一种策略，通过民族品牌的销售渠道和形象来培育它们自己的品牌才是其真正的目的，如果外资企业真的把中国的民族品牌发扬光大了，岂不是为自己培养了未来的竞争对手？“养虎为患”的道理就算外国人也同样明白。

    一般来说，外资企业在并购后通常会利用不断提出增资要求、利用控股权控制市场推广、利用控股权掌握投资方向、由合资到独资、直接收购中方品牌等几种手法来挤压中方品牌。

    面对一些外资企业的并购陷阱，中国本土企业应该积极寻找应对之策，采取有效的措施予以抵制。

    首先，企业要树立全面的品牌经营理念，重视品牌资产的积累。品牌是企业的灵魂，是企业发展的原动力，更是价值连城的无形资产；其次，在经营方面中方企业要保持相对的独立性。在控股权上一定要保证已经形成一定品牌规模的产品由自己做主，因为没有控股权就没有发言权和决策权。49%与51%虽然只相差2%，却是涉及企业生死攸关大事的2%，绝对不能掉以轻心；第三，中方企业要根据合资方的不同情况而采取不同的应对态度。外资并购要么是外资品牌想通过与国产品牌“结亲”来拓宽自己的销售渠道，顺利打入中国市场，要么是已经成功进入了市场，正在进一步进行扩张。前者在谈判中可能会对中方企业做出某些让步，而后者的最终目的就是要消灭竞争品牌，所以中方企业在面对这类外资企业的并购时一定要慎重做出决定；最后，中方企业在面对并购时，一定要多方选择合资“对象”，要拿出女孩子挑丈夫的细心和耐心，从各个方面对其进行考察，以免日后哀叹“遇人不淑”，落得个鸡飞蛋打一场空的悲惨结局。

    强生（Johnson Johnson）——低价封杀和网络营销

    顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四。

    “以人为本”不是一句口号！

    ——强生集团营销口号

    2005年排名：88

    中文名称：强生

    英文名称：Johnson Johnson

    总部所在地：美国

    主要业务：制药

    营业收入（百万美元）：47，348.0

    “低价封杀”法则的智慧

    “低价策略”是在商品同质化的今天很常见的一种策略，它也是弱者挑战领导者的主要方式之一。领导品牌必须时刻警惕来自对手的低价侵袭，做好全面迎战价格战的准备。

    在国内，“春都”的牌子曾响彻大江南北，红极一时，但由于缺乏危机意识、盲目自大，当1997年来自山东沂蒙山区的金锣集团以具有较大竞争力的低价优势和品质过硬的产品发起猛攻时，“春都”乱了阵脚、不知如何应对，大片市场被双汇、金锣收归囊中，肉类第一品牌的位置拱手让给后来居上的“双汇”！

    由于领导品牌往往占尽资源、规模、市场、知名度等强者的优势，因此，采取大幅度的降价战略，让竞争者受到相当大的伤害后，再恢复原来的价格，从而达到掌握主动、制敌机先，迫使弱者的顾客购买目标转移到领导品牌的产品上去。

    百事可乐和可口可乐的竞争总是如火如荼，百事可乐曾推出12盎司大包装的“双倍量一份价”攻击可口可乐，但可口可乐去掉6.5盎司的包装，跟进12盎司大包装，优势又重新回到可口可乐的手中。这一法则不仅仅能捍卫了企业的领导地位，有时候还会令企业腾飞。再比如强生公司的泰诺去痛片就是如此，当必治妥公司以低价推出达特利（Datril）止痛药时，强生迅速低价封杀，两家相争的结果，达特利市场占有率从未超过1%，而泰诺直冲上37%。泰诺自此占有比百服宁、拜尔、安乃近总和还多的份额，市场地位牢不可拔，即使后来芝加哥发生了含氰化物致死7人的恶性事件，也没有谁替代得了它的领导地位。这就是“低价封杀”法则的智慧。

    成功之路

    服务方便顾客，顾客回报公司

    强生集团公司1886年创建于美国新泽西州新布仑兹维克，是目前世界最具综合性、分布范围最广的卫生保健产品的制造商和服务商，其产品涉及消费品市场、制药业及医学专业市场。