顾客至上(15)

    寒山子问拾得道：世间有人打我、骂我、辱我、欺我、吓我、骗我、谤我、轻我、凌虐我、非笑我以及不堪待我，如何处治？拾得答：只是忍他、耐他、敬他、畏他、避他、让他、谦逊他、莫睬他、一味由他、不要理他、再过几年，你且看他。

    当然，如果人人都像拾得讲的那样有修养，杀人放火的事情就不会发生。但这样的一段哲理却成就了一位营销大王。也许，有人并不知道奥城良治的名字，但在营销界，却没有人不知道“青蛙法则”！

    奥城良治连续16年获得日本日产汽车的销售冠军，他以“隐忍以行，将以有为也”的法则，说明了没有耐心和毅力，决不能在销售行业中出类拔萃，干任何事情也难取得成功。

    该法则是奥城良治从一件小事情中悟出来的道理：奥城良治的小时候，有一次他在田埂间看到一只瞪眼的青蛙，他调皮地向青蛙的眼睑撒了一泡尿，却发现青蛙的眼睑没有闭起来，而且还一直张眼瞪着。奥城良治后来将这段童年的宝贵经验运用在遭遇拒绝上，客户的拒绝犹如撒尿在青蛙的眼睑，要逆来顺受，张眼面对客户，不必惊慌失措，这就是他的“青蛙法则”。

    成功之路

    明确责任，不要三心二意

    近50年来，日本的企业界公认有三位推销的顶尖人物，他们分别是：推销保险的原一平、推销百科全书的尾上忠史以及推销汽车的奥城良治。

    奥城良治尽管是个营销界的传奇人物，但他开始的处境并不乐观。在奥城良治24岁那一年（1955年），他进入五十铃汽车公司，开始他的推销生涯。一年下来，受到无止境的拒绝与折磨，不但业绩毫无起色，精神上受到莫大的打击，而且因为入不敷出，生活陷入绝境，整个斗志消磨殆尽，消沉得想要自杀。

    奥城良治从自杀人边缘活过来，转入日产汽车公司，重新再出发，并立下每天要访问100家公司的宏愿。

    他在进入日产汽车公司的第18天，也就是完成了1800次访问之后，得到第一份订单。而后每个月平均卖出8部车。6个月后，每个月平均卖出10部车，一年之后，每个月平均卖出15部车。3年之后，每个月平均卖出20部车，名列日产汽车第3名。在他坚持了5年后，每个月平均可以卖出50部车了，荣登全公司的冠军宝座。而后连续维持16年冠军，并成为全日本汽车界的推销之王。

    此后，在奥城良治的印象下，“青蛙法则”曾一度成为日产汽车的一个重要销售法则，并屡屡为公司创造效益。遗憾的是，“青蛙法则”只适合用来营销，如果公司内部的管理和运营机制出现了问题，那奥城良治肯定起不了作用。

    本世纪之初，蓄势待发的日产公司野心勃勃地想在本土市场、欧洲及北美向丰田公司发起挑战，并准备将日渐强大的竞争对手本田公司甩在身后。但仅仅是几年前的上个世纪末，日产还亏损57亿美元，巨大的赤字使有意入股日产的福特汽车和戴姆勒·克莱斯勒都望而却步。当法国雷诺公司同意以承担其54亿美元的债务为代价获得日产36.8%的股份，几乎没有人认为这次联合会成功。当时甚至有人评论说，雷诺拯救日产的想法就如同依靠法国公务员来复兴日本经济一样。

    两年过去了，日产终于转亏为盈，并被称为亚洲商业史上最富戏剧性的事件。营销界的人士对此充满了疑惑，究竟是什么样的因素让日产从死亡的边缘走向成功的呢？

    当然，日产的成功不仅让该公司在国际上名声大振，而且也让它的首席执行官、法国人卡洛斯·戈恩在日本成为家喻户晓的明星，日本妇女甚至将他列为“最想使其成为她们孩子父亲的四个人之一”。

    戈恩知道日本的传统文化对人们的影响根深蒂固，他的成功就在于他在不破坏士气的情况下转变了日产的企业文化，同时很谨慎地遵从日本的传统社会习俗。他一方面在日产缩减规模时拒绝裁员，保护公司的特性和员工的自尊心。另一方面他又很快抛弃一些日本的传统做法，比如资历体系。这一点在松下公司也有比较深刻的体现，当时的松下幸之助也艰难地走了这条抛开“资历体系”的道路。

    但戈恩的原则是：放弃根据工作时间长短和年龄付酬及升职的习惯，实行一项“业绩计划”，并开始为员工提供股票期权和资金。最后，戈恩还划分明确责任，赋予所有的经理直接管理权。