顾客至上(17)

    所有同事都是在为购买我们商品的顾客工作。事实上，顾客能够解雇我们公司的每一个人。他们只需到其他地方去花钱，就可做到这一点。衡量我们成功与否的重要的标准就是看我们让顾客──“我们的老板”满意的程度。让我们都来支持盛情服务的方式，每天都让我们的顾客百分之百地满意而归。

    ──沃尔玛创始人山姆·沃尔顿

    2005年500强排名：1

    中文常用名称：沃尔玛

    英文名称：Wal-Mart

    总部所在地：美国

    主要业务：一般商品零售

    2005年营业收入（百万美元）：287，989.0

    “商业营销和顾客营销”法则的智慧

    任何一家公司的营销活动，必须要有一个能够令消费者满意的品牌形象，并将这种形象有效地传递给企业的目标顾客（知名度），然后才有可能促成顾客发生“购买行为”；一旦顾客发生这种“购买行为”之后，企业则需要以最优质的服务来“兑现”和“印证”顾客对这个“品牌形象”的期望，以保持对这种“良好印象”的维持和巩固（美誉度）；最后，在这两者的基础上，企业才有可能通过“关系技术”发展更深层的“顾客关系和友谊”。这就是“顾客营销”的核心智慧。

    顾客营销不同于商业营销，其本质是建立品牌价值，使消费者愿意出高价购买超过一般同类产品的某个产品，并确定品牌概念，这就是所谓的“可感知价值”，产品的可感知价值产生于品牌策略，即针对目标客户，赋予产品某种身份及品质，将顾客所希望的品牌形象赋予到产品的个性之中。即使商品的某些基本功能对顾客来说也可能具有很高的经济价值，但品牌建设是一个感性化的过程。由于较高的经济价值包括了更高的成本，品牌价值需要在这种经济价值的基础上有一个感性的提升，以获取更高的利润。

    商业营销相比顾客营销，又是一个完全不同的过程。供应商显然不会考虑消费者的感情需要，但会考虑采购代理商的需要。与消费者的感情需求不同，能激发采购代理商的合作欲望，并能很好地处理这个环节，是双方都受益的事情，供应商想从代理商这里获得更高利益，而买家想从他的客户那里获取最高收益，而这些客户有可能是消费者，也有可能是销售环节中的中间商。

    成功之路

    双管齐下，实现企业运营最大利润

    2005年，全美最大的500家公司最新排名，沃尔玛公司以2879.89亿美元的营业额再登榜首，这已是沃尔玛连续五年荣登榜首。到底是什么成就了沃尔玛如此骄人的业绩？答案其实很简单——就是那些平凡得再不能平凡的商业规则。

    今天，沃尔玛通过强制其供应商实现最低总成本来提高它的收益率。未来的收益增长来自于将这种商业营销法则延伸到顾客。

    沃尔玛是一家属于传统产业的零售企业，但它能够在销售收入上超过“制造业之王”的通用汽车公司，甚至还超过一些大银行、保险公司等金融机构、引领“新经济”的信息企业，在500强企业中，简直是所向披靡，其中的经验值得认真研究。

    尽管沃尔玛已熟练掌握了商业营销和顾客营销这两种营销的法则，但两者是有区别的。

    我们可以看到不断进步的沃尔玛在近年来一直处于一种强有力的竞争环境中，这种竞争不光来自同行，还有其他相关行业，对手们都试图阻碍它的前进。LizClaiborne公司CEO保罗抱怨“他们正在进一步被沃尔玛压榨”，它是一家为沃尔玛生产俄国品牌服装的公司。沃尔玛的另一位服装供应商Kelwood公司的CEO说：“他们太严厉了，他们要的是最低价格。我们必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。”尽管如此，供应商却无法承受失去与沃尔玛的合约所带来的损失。沃尔玛对供应商的要求并非稀里糊涂，在这条商品供应链上，只有供应商降低了自己的生产成本，沃尔玛才有可能用低成本给顾客带了更多实惠的商品，二者互相影响，互相制约。

    许多采购代理商只想找最低的价格。而精明的买家不仅要看产品的价格，还要考虑产品的其他因素，如技术、服务水平、系统以及社会成本，以判断是否低于买主的总成本。一家服装供应商可能在价格上优于一些竞争对手，但如果因服装褪色而导致顾客退货，那沃尔玛的服务成本将会持续上升，低价反而引起了总成本的增加，这一点，沃尔玛在创始之初就有了很好的解决方法。