顾客至上(16)

    有一次，一位反对者批评戈恩未在讲话前鞠躬并说“我不想购买一个不会正确鞠躬的人生产的汽车，你应该学习一些礼节。”戈恩回答说“你是对的，有许多日本的习惯我还不知道，因为我一直非常努力工作，我准备在接下来的几个月里变得更加日本化。”在日产公司，没有什么是神圣不可侵犯的，他通过退休、人员自然损耗和重新分配至子公司等措施将日产员工减少2万多人，并将供应商的数量减少一半，剩余的供应商则被要求在未来3年内降价20%。他将设计师从制造工艺的桎梏中解脱出来，允许他们在不考虑制造能力的前提下做出决定。他重新上马非常受欢迎的Z型跑车，还将和雷诺合作推广小型汽车，并准备更换日产的欧洲汽车生产线。

    本世纪初，日本的销售份额跌至27年来最低点17.4%，但通过戈恩的一系列努力后，到2002年又重新攀升至18%，领先于市场份额为13.8%的本田，但仍远远落后于份额占42.2%的丰田。戈恩希望日产的份额在2003年至2005年期间升至20%以上。鉴于日产正在重新步入正轨，戈恩将注意力转移到雷诺当初购买日产的初衷上来：双立联合为新项目扩大规模效益。“一家由多种文化构成的公司将带来很高的风险，但你同时也可以有更大的潜力和更多的机会。”戈恩如此说。一些分析师却认为，单单是戈恩本人就增加了成功的机会。

    戈恩的成功经验有很多，但其中最重要的一点是专注于自己的事业！

    汽车行业并不像日化产业一样，领域太多，势必精力就会分散，日产汽车在戈恩接手之前，可以说是一个综合性的公司，不但制造汽车，而且还在宇航、房地产等领域内涉足较深。但戈恩上任伊始就痛下杀手，把与汽车无关的产业统统卖掉，就连在东京银座的总部办公大楼也一卖了之，让新房主把大楼装修一新后，再租回来办公。戈恩这一系列令人眼花缭乱的措施，不但使日产汽车走出了亏损的阴影，同时也使日产汽车脱胎换骨为一个纯粹的汽车生产厂家。这种魄力在营销界并非没有，但也是非常罕见的！

    日产汽车专业化生产带来了高效益，使日产汽车提前一年完成了“复兴计划”！在短短的两年时间里，日产汽车这个几乎所有人都认为会注定要失败的汽车公司，就以崭新的面貌出现在国际汽车业，这只能说是一个奇迹，而托起这个奇迹的基础就是专业化！

    前车可鉴

    用专业的精神开发海外市场

    就目前的情况来看，日本国内汽车销售每年在600万辆左右，为全球第二大汽车市场。但在日本汽车企业中，光丰田汽车一家的产销量每年就在600万辆以上。由于国内市场受到限制，近年来，日本汽车企业的一个显著特征就是，出口海外市场和在海外市场生产销售的数量，远远大于在日本本土生产和销售的数量。

    日产汽车，也是从上个世纪50年代末期开始，就制定了出口为主的战略。2004年，日产全球销售汽车338.8万辆，但其在日本国内的销售仅在110万辆左右，出口海外的产品以及在海外现地生产的产品，占去了其2/3以上的份额，同年，日产汽车的全球销售为338.8万辆，如果以日产与雷诺的合并报表计算，以日产销售为主体的雷诺——日产联盟，已经成为全球第四大汽车制造集团。看来中国的汽车行业也该动动出口的脑筋了，尽管，汽车市场的竞争已经十分激烈！

    另外，准备在汽车行业之外另寻出路的中国汽车厂家，也许应该借鉴日产汽车的有益经验，要一心一意地干汽车，才能干出成绩。

    案例点评

    没有破不了的神话

    日产汽车濒临“死亡”的边缘奇迹般地“活”了过来，看到满大街的NISSAN牌子，就知道它现在有多成功了。

    在很多人看来，汽车工业与钢铁等传统工业早已是“夕阳产业”了，在近几年世界经济不景气的情况下，就在汽车这个“夕阳产业”里，戈恩却完成了一个近乎不可能完成的任务——把濒于破产的日产汽车公司从亏损的“泥潭”中拉了出来，并逐步走向良性发展的正轨。戈恩的举措不但震惊了日本汽车业和国际汽车业，就是美国著名的哈佛大学也把戈恩在日产的改革措施编入了MBA的教程，可以说戈恩的成功之路就是许多汽车公司效仿的楷模。

    沃尔玛（Wal-Mart）——商业营销和顾客营销