品牌管理艺术(2)

    人无我有的产品特性

    面对新的情况，百安居审时度势，果断推出自有品牌，以期达到“一箭多雕”的效果。通过直接与供应商的生产合作，能够更好地控制产品开发生产和供应链各个环节，另外自有品牌的广告成本低、采购规模大，可与其他品牌拉开25%~30%的价差。同时，开发生产自有品牌还能融合本土文化，使产品更适合消费者的胃口，同时消费者也可以以更实惠的价格买到更好的产品。当然最直接的好处则是，自有品牌能实现“人无我有”的产品独特性，确立企业在市场中不可或缺的地位。这样，通过生产、供应、销售和产品四个终端的控制，就能牢牢掌控市场的主动权。

    对开发自有品牌的好处，百安居中国商务执行董事金凯文对供应商们的一番话成为基本的注释，“这将使大家减低成本，同时令百安居有别于竞争对手”。

    马莎，独树一帜的品牌管理

    马莎公司是英国最大的百货连锁商店，成立于1894年，其创始人米高·马格斯刚开始只是走街串巷摆小货摊，但他凭借自身丰富的阅历和对普通顾客的理解，探索出了一套发展业务的新方法。他把货摊分成两部分，把所有价值l便士的货物和售价高于1便士的货物各放在一边。1便士货摊上面悬着一块牌子，写着“不用问价钱，全部1便士”。结果这个广告口号不仅醒目、简单和一目了然，而且也道出了顾客的真正需要，成为工业革命以来最成功的广告词之一。眼下，马莎百货集团的品牌管理在英国大行其道，“自有品牌”的发展不仅成为各大超市在激烈竞争中获得的法宝，也开辟了全球零售业竞争的第三战场。

    与传统的零售商不同，马莎百货连锁店所出售的商品不论是服装还是食品，全部用自己的品牌，而且只用一个统一品牌——圣米高。也就是说，马莎不给消费者提供品牌选择的机会，消费者要么购买物美价廉的圣米高商品，要么便到其他商店购买其他品牌的商品。

    马莎公司采取这种独特的品牌策略，是基于以下两点来考虑的：第一，马莎连锁集团公司认为，销售的商品采用多种品牌，并不一定对消费者有利，有时，不同品牌的商品虽然质量、功能大同小异，但价格却迥然不同，这不符合同质同价的原则，同时也给消费者在选择品牌时带来很大麻烦，即在各种各样的商标面前，反而会使消费者为难，无所适从。这样不仅浪费顾客的精力与时间，而且会使这一桩交易所花费的时间很长，对顾客和商店都不利。而采用同一品牌，便能实现同质同价。因此，马莎连锁店在全国各地的圣米高产品都是一样的价格，若有价格不同，马莎必能向消费者指出价高产品的优点之所在。

    第二，马莎连锁集团认为，如果采用不同的品牌进行销售，同一种产品的不同供应商之间必须展开激烈的广告战，竞相鼓吹自己的产品，以贬低其他同类产品，从而使广告资增加。增加的广告费往往因在制造商和零售商之间分摊而使双方产生争执，或是把增加的广告费用转移到价格中去，由消费者负担，这样就降低了商品的竞争力，损害了消费者的利益，从而使企业信誉下降，不利于长远发展。所以，马莎只售自己的专用商标圣米高产品，供应厂商只负责提供产品，但不能决定产品的品牌。同时，马莎坚持“口碑便是最好的广告”的原则，每年的广告费用支出很少，但对产品的品质却要求很高，这样一来，单一品牌的圣米高产品不仅品质优秀，而且价格也很低廉，对消费者来说更有吸引力也是情理之中的事情。

    马莎连锁集团除了采用单一品牌策略以外，在所经营的商品结构上也别具一格。一般的百货商店都以销售包罗万象的商品为特征，通过采购不同制造商的产品，提供门市销售，为顾客提供服务，而服务水准的高低主要表现在商品品种是否齐全，购物环境是否舒适，对顾客服务态度是否耐心周到等等。但马莎公司却不仅仅只考虑这些。根据他们每天与数以千计的顾客紧密接触的经验，他们发觉购物者并非仅仅单纯需要这些服务，相比之下，顾客更渴求的是优质而价钱不昂贵的产品。但遗憾的是，这类产品在市场上廖若晨星，顾客常常望洋兴叹。于是，马莎决定改变其经营的目标，把重点由提供购物的服务改为有选择地提供优质价廉的商品，即不再像其他百货商店那样无所不包，而是集中售卖较少种类的商品。