品牌管理艺术(3)

    这种经营政策的改变要求马莎百货连锁店迅速清除那些不受欢迎或虽有些市场但流转率甚低的商品。结果在1928年至1932年间，马莎公司一共取消了17个部门，首先砍掉的是五金制品、陶瓷制品，然后是餐具、文具、鞋类商品，精品类中保留钟表和旅行用品，玩具的种类也大为减少。与1926年比，1932年的货单上所列的货品品种减少了70%。然而，尽管大规模地删减了商品种类，总销售量却令人难以置信地大幅度上升，其原因自然是由于原来流转量低的商品所占据的位置被畅销品所取代。

    马莎连锁集团坚定不移地执行这种精简商品结构的政策，使其商店在连锁业中处于一个独特的地位。本世纪30年代中期，马莎集团已成为英国及全欧最大的纺织品连锁店，纺织品的销售量在1933年至1939年的6年时间内，增长了三倍。

    宜家——在卓越的品牌中绽放

    IKEA（宜家）是二十世纪中少数几个令人炫目的商业奇迹之一，从1943年初创从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的“庞然大物”。截至2001年8月31日，宜家集团在22个国家拥有总共143家商场。另有20家宜家商场为宜家集团之外授权特许经营，分布于13个国家和地区。就在2001年IKEA获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商，还赢得了Interbrand发布的TOP100全球最有价值品牌中排名第44位的荣誉。1998年，宜家在北京开办了第一家商店，位于西城区北三环中路，占地15，400平方米，拥有员工220人。

    对于宜家来说，卓越的品牌优势是其公司快速发展的重要因素。就是有了这个因素才使得她久经风雨而不倒，遍历忧患却更强，终于成了世界家居零售业中一支奇葩。

    自主开发品牌，对品牌的绝对控制

    对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可能“喧宾夺主”，无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。比如，家乐福确实举世皆知令人油然而生购物欲，但是“家乐福”牌的卫生巾可能就无人知晓更谈不上有什么吸引力了。

    然而，IKEA并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，他更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于宜家（IKEA）家居而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对他进行所谓的“分销链管理”。

    宜家的品牌定位

    一个完整的品牌定位，应具体说明如何在某一特定的消费群体中，让自己的品牌与竞争者的品牌相区别，因此品牌定位包括：市场细分与特定消费群体的选择；明确目标竞争者；确定产生品牌差异的具体属性。

    宜家品牌定位为大众提供买得起的家具，宜家的目标客户群年龄主要集中在20岁到45岁之间。

    ★宜家的市场细分与特定消费群体的选择

    宜家（IKEA）家居利用目标市场定位法，将其目标消费者锁定为既想要高格调又付不起高价格的年轻人——他们非常乐意牺牲服务来换取成本的降低。所以，宜家采用了由消费者自行提货、自行运输、自行组装的策略。

    ★明确目标竞争者

    宜家也有几点不利因素：一是家具风格单一，顾客的选择余地较小；二是价格较高，在京沪两地，宜家相对较高的价格使其与家具大卖场中的传统家具各行其道；三是需要较长的时间来建立销售网络及适应中国的国情，而在这一点上，“中国本土家具”占据天时、地利、人和的优势，依然有可能会受到广大消费者的青睐。这对于宜家来说，可谓是其强有力的目标竞争者。

    ★确定产生品牌差异的具体属性

    宜家（IKEA）准确地把握了大众心理，建立了单一风格的家具用品连锁店，并大获成功。不从品牌风格的角度很难理解：宜家这种简单到极点朴素到极致的产品为什么会取得成功？我们可以看到各种各样的服装品牌也要走这条路。