企业定位营销理念(8)

    百事可乐没有一夜窜红的好运，从1989年公司刚一成立，它就面对着强大的被称为美国“国饮”的可口可乐，曾先后两次宣告破产，甚至主动提出将公司卖给可口可乐公司，但被断然拒绝了。对于百事可乐来说，这次拒绝并非是坏事，不然，今天与可口可乐对决的强势品牌就可能是别的饮料了。

    第二次世界大战之前，美国的软饮料行业可以说是可口可乐的天下，无人可敌，最重要的是可口可乐的口味、品牌等在人们的印象中已先入为主，特别它红色的包装，给人以温暖贴心的感觉，从而夺取了大多数成年人的喜爱。而百事可乐是一种新型饮料，生产成本较低，一般认为它的风味比可口可乐略逊一筹。特别是它那外包装平淡无奇，瓶子上贴的标签经常在搬运中弄得脏兮兮的，给人们留下的印象是：这是一种二流软饮料。

    最关键的一点，百事可乐没有明显区别于可口可乐的市场定位，在这种情况下，人们的意识都在可口可乐的主宰之下，百事可乐要想得到顾客的承认，真是希望渺茫。因此，最初在与可口可乐的市场争夺战中，百事可乐一直处于严峻的劣势，只好采取着薄利多销的手段，赢回一点利润。

    与其他同时代的品牌一样，百事可乐也历经了美国30年代严峻的“经济大萧条”时期。百事公司新任掌门人古兹走上了领导席，他一上台便宣布，要让百事可乐有朝一日取代可口可乐，成为国民第一饮料。他立即改变了百事可乐的配方，去掉其中的胃蛋白酶成分，这样来，百事可乐的口味与可口可乐十分相似。这似乎迎合了一些消费者的偏好，也给零售商带来了机会，他们为了带动销量，用可口可乐的瓶子装百事可乐来卖，但很快便被可口可乐发现，并告上了法庭。古兹对此事也气愤难当，对外宣布如果有人发现用百事可乐冒充可口可乐，赏金一万美元。结果，没有哪个连锁店再销售百事可乐，百事可乐成了无人问津的饮料。

    在这万难时刻，百事可乐却意外地出现了一丝希望。古兹了解到经济萧条时期，人们的购买力下降，处处省钱，自然饮料上也不例外。当时，百事可乐与可口可乐的包装容量一样，都是6盎司，每瓶都是五分。古兹果断决定，改用12盎司的包装瓶，为了节省成本，古兹用回收的啤酒瓶子装百事可乐来销售，而价格不变，并打出“五分买双份”的口号。这一决定使百事可乐绝处逢生，突破了历史以来的最好销售量。

    但是，这样的盛况毕竟是暂时的，它不可能完全扭转百事可乐在市场上的劣势，更不可能改变与可口可乐营销之战中的胜败结果。因此，百事可乐的这次盛况也如昙花一现，很快便又重回落于萎靡不振的状态，销售也一直远远落于可口可乐的后面。

    “新一代的选择”，新的生机

    这段最艰难的时期，百事可乐不止一次思考，凭什么替代可口可乐，凭什么让百事可乐成为国民第一饮料？在一个成熟、激烈的饮料市场竞争中，如果一直跟在成功者后面，没有重点，全面铺开，企图抓住所有的消费者，那几乎是一个不可实现的神话。那要想准确定位，就必须找到市场空当，也就是成功者忽略或者未曾涉及的地方，特别是在百事可乐与可口可乐的产品味觉、色泽和销售方式上十分相似，很难分清孰优孰劣，那落后一步的百事可乐的焦点就不可能放在提倡口感优势上了，可突破口究竟在哪里？

    直到商界名流阿弗雷德·斯蒂尔（Alfred Steele）受命任百事可乐公司总经理，事情终于出现了转机。阿弗雷德·斯蒂尔上任之后，立即施行了一系列一个大型的攻击可口可乐的计划：首先要改进风味；二是重新设计并统一瓶子和商标；三是改变百事可乐的形象；四是集中占领“外卖市场”。这一举措，克服了全部主要弱点，使销售额显著上升，不到10年，百事可乐的销售额增长了四倍。

    50年代中期，美国迎来了战后第一个生育高峰，百事以“新一代的美国人”为营销理念，展开了“百事时代”的营销宣传。这也正是阿弗雷德·斯蒂尔任职期间，这次营销理念定位是他对百事可乐最大的贡献之一，就是提出了百事可乐市场定位——爱社交，喝百事，它的主题就是激进，活力，挑战。百事可乐以此营销理念展开一系列促销活动，借用强大的广告效应，成功的将百事精神、百事个性传递给消费者。