非凡CEO的人才攻略(12)

    情感留人

    无论是提高薪水还是提供优越的工作环境，“欲壑”总是难填的，而组织的资源总是有限的，所以CEO们认识到，留人“上上策”是“情感留人，从心做起”。和企业有过同甘共苦经历、对企业产生了感情的员工一般不轻易离职。

    “我在这里工作这么长时间的主要原因并不是丰厚的薪酬，而是在这些年里，我已经和上下级建立了感情，特别是社长。我确实不想再到别的公司去从头做起了。我感觉我已经在很多情况下对公司做出了影响，并且我也得到了社长的认可。对我来说，这些事情比金钱更重要。”一个在日本丰田公司干了20多年的部门主管曾经这样回复以高薪“挖”自己的人。

    其实，用情感留人，最至关的条件就是CEO要运用正确方法去尊重理解下属，特别是远在基层的下属，这样才能激发基层干部的事业心、责任心。具体来说，有以下三点：

    第一，理解下属。一般的基层干部都处于企业建设的前沿阵地和指挥终端，直接生活于员工中间，如果CEO对此不理解，动辄指责埋怨，就会使下属产生对立情绪，致使执行力度不够。CEO应该客观公正地肯定基层干部的辛劳，恰如具分地评价基层干部的功过。当下属有了成绩，要及时给予鼓励和表扬。当下属有了问题，帮助解决要实事求是，不以偏概全。评功授奖，不仅要坚持以实绩论高低，同时还要把辛苦程度、责任轻重联系起来。

    第二，信任下属。如果一个总裁不信任他的副总裁，在这种文化影响下，副总裁也很难完全信任他的手下，这样一级级传导，从部门经理传导到普通员工，每一层级间没有充分的信任，这样的企业氛围肯定不利于人才保留。

    第三，关怀下属。首席执行官不能不知下属忧，要定期找下属拉拉家常，及时了解他们的工作、思想和生活方面的实际困难，尽力解除下属的后顾之忧。能解决的就尽力解决，不能解决或暂时不能解决的，只要领导出了力尽到心，把道理讲清，下属也会体谅上司的难处的。

    1992年陈永正从美国贝尔试验室跳槽来到摩托罗拉，从负责一个部门的市场总监一直升到摩托罗拉中国副总裁的位置。“因为个人发展的原因”，2000年他离开摩托罗拉，加盟21世纪通，担任其香港地区和中国大陆的首席执行官。

    虽然陈永正有负摩托罗拉的栽培，但摩托罗拉并没有反目成仇，相反，时任摩托罗拉中国总裁的赖炳荣先生经常和他保持电话联系，甚至曾亲自登门拜访，劝说陈永正回来。因此，在2002年1月，在离开摩托罗拉一年半后，陈永正又回来了，担任摩托罗拉总公司副总裁、中国公司总裁。

    从这个小案例，我们明白：CEO如何对待它的离职员工，不仅反映了CEO的胸怀与气量，根本上也是企业文化的体现。除了等着离职员工的“自我觉悟”，更积极的做法是：像摩托罗拉的赖炳荣先生那样，在员工离职后，仍然关心他们的新工作的发展，并了解他们离职的真正原因，一有可能就把他们再找回来。

    优秀CEO们为了对人才进行感情投资，往往不吝其资、不吝其力：人性化的办公环境，弹性的工作时间，为妈妈们建立托儿所，提供好的福利等。而像宝洁、德勤等公司，攻心战在大学阶段就开始了，建立企业奖学金，为大学生提供实习项目等。

    培训留人

    松下幸之助在1933年就提出：松下电器与其说是造产品，倒不如说是造人。培养下属是韦尔奇重要的经营之道。他喜欢及早物色人才、追踪人才、培养人才、留住人才，并把他们放到重要业务岗位上。他说：“我们把所有的时间都用在人才上”，“一旦我们把人都调动起来了，我们的事就做完了。”

    同样，联想集团之所以成功，根本的一条，在于该企业培养了一批有头脑，懂业务，善于经营，善于管理，有胆有识，敢于开拓，勇于进取的象柳传志这样的战略企业家。联想之所以在由计划经济向市场经济转化过程中，能够从坎坎坷坷奋斗到今天，持续不断发展，立足国内发展，在竞争激烈中处于常胜不衰，关键是他把培养下属当成企业领导人的三大任务之一。

    有句古训说的好，“人力不滋培，栋梁安得具？”这就告诉我们企业的CEO们，人才需要经过细心地滋养与培育，才能成为真正的栋梁之才。