非凡CEO的人才攻略(9)

    林肯提拔格兰特的故事告诉我们，选拔人才不能要求“完人”，“求全责备”是选才的大忌。如果林肯当时没有意识到这一点，美国就可能不是今天这个样子了。

    因此，量“才”适用就是要注意用人之长，避人之短。在某种情况下，扬长能够避短，避短必须扬长，扬长与避短之间不是孤立的或平行的，而是交叉融合在一起的。使用人才，不要把着眼点放在“全才”上，而应该放在扬其所长上，实事求是地取长避短，先看长处，多采长处，使之“八仙过海，各显神通”，发挥长处，施展才干。

    以“绩”用人

    绩指下属的工作绩效和实际业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益。    考核政绩是检验人才水平高低的尺度，也是优秀CEO量才用人的重要措施。通过考核可以摸清底细，明确职责，量才录用，使人才真正发挥作用。

    用人要重在其实践，即要衡量其人如何，主要要看他在实践去掩盖自己的虚诈面目是难的，虽然假作也可骗人于一时，但不可能长久，其真面目终将暴露。实践将说明，真的就是真的，假的就是假的。没有实践就没有人才，不论是从全部人才史看，还是从人才个体的成长过程看，人才都是在使用中被发现，在使用成其才。

    例如，联想集团柳传志总裁是一个综合素质非常全面的企业家，在用人原则上，他认为人才应具备较高综合素质，提出了光说不练是“假把式”，光练不说是“傻把式”，能练会说是“真把式”的“把式论”的独到见解。在他的战略用人决策过程中，用杨元庆为销售部经理，使得联想当时销售市场非常好，柳传志奖励杨元庆100万元，由于联想柳传志的用人得力，成长了一批批部门经理，象杨元庆、郭为等优秀者已经被得到重用，担当了总裁的位置。

    柳传志之所以受到很多企业家的尊重，是因为他会用人，会发展自己的企业。他认为，实践是用人的摇篮。只有从实践证明中，通过业绩来用人，才是优秀CEO的用人标准。也正如美国著名的管理学家德鲁克说：“事业唯一的真正资源是人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”所以世界上一些有识之士都把人力资源称为“第一资源”。为此，用好人才资源是当今世界十分关注的重要问题。

    优秀CEO的留人之道

    古人云：国之兴，长于政；政之兴，在得人。在我们跨入网络化、信息化社会的今天，社会的竞争、科学的竞争、经济的竞争、市场的竞争，归根结底都是人才的竞争。古今中外无一例外。那么如何留住人才替我们分忧，执行任务？这是每一个想成为优秀CEO的领导必须要考虑的问题。

    大文豪韩愈曾经说过：“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。”可见识人之难。识人难，留人更难，古代的萧何之所以令人敬佩，就是因为他在留人的方面所表现出来的智慧和勇气。

    被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇，无疑是众多企业家谈论最多的人物之一。1961年，韦尔奇只是GE一名普通的工程师，来到通用还不足一年，他觉得公司的官僚主义让人窒息，平均主义式的加薪更使胸怀大志的他觉得屈辱，于是他去意已定，向公司递交了辞职报告。

    当时作为韦尔奇部门负责人的鲁本·古托夫，接到他即将离职的报告后非常震惊，他决心不惜一切代价留住这位与众不同的年轻人。于是，他在韦尔奇行将离职的前一天，邀请韦尔奇夫妇共进晚餐。那一顿晚餐足足花费了4个小时，古托夫以自己最诚挚的心愿，向韦尔奇展开说服攻势。他保证，他将使韦尔奇不受官僚作风的困扰，并将尽可能地为韦尔奇创造一个宽松的工作环境。古托夫恳求道：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用公司最好的资源进行工作，那些让你烦恼的玩意儿将离你远远的。”

    “这样的话，你可要经受考验啦。”韦尔奇说。古托夫回答说：“我乐意接受考验，因为把你留下来比什么都重要。”

    于是，韦尔奇接受了古托的挽留。12年之后，韦尔奇在他的年度工作报告中雄心勃勃地写下他的长期目标是要成为通用的首席执行官。数年后，他做到了，并且一干就是20多年，把通用公司做成全世界最有实力的公司。