危机四伏谈管理(6)

    危机，既有“危险”，也有“机遇”。如果处理失当，会陷入危局；相反，如果应对得当，也会出现意想不到的变局。危机，并不可怕，可怕的是在危机面前，一个企业英雄却没有表现出真正的“英雄本色”。

    别等下雨才买伞

    在市场竞争日趋激烈的今天，危机无时不刻威胁着我们的企业，就连一些看上去非常强大的企业，如果没有真正地防范好危机，都可能如“多米诺骨牌”一样，使灾难在与该企业相关的各个领域出现连锁反应，垮得一发不可收拾。残酷的现实告戒我们：避开危机的暗礁应该成为未来优秀CEO的必修课。

    有人说，商海莫测，企业犹如一叶飘摇的小舟，时而艳阳高照，风平浪静，一帆风顺；时而阴云密布，波浪汹涌，处境险恶。企业发展的无定性时刻在提醒CEO们：在顺利时，你要有紧迫感、危机感，要未雨绸缪。深圳华为集团总裁任正非就是以《华为的冬天》警惕着员工：“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会来到的……谁有棉衣，谁就活下来了！”那么如何驾御危机，防患危机呢？

    晴天也要备把伞

    我相信大家都知道寒号鸟为何物。就是那种整天高唱“哆、哆，寒风冻死我，明天就垒窝”的得过且过的鸟；就是那种不能正确预见危机只图眼前安逸的自作聪明的鸟；就是那种不知道居安而思危最终被冻死的鸟。在一个企业里，我希望这样的鸟越少越好。

    中国有句古话：“人无远虑，必有近忧”，作为企业的CEO更当如此。“预防是解决危机的最好方法”，这是英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特的名言。既然危机不可避免，未雨绸缪，超前预防潜在的危机本身才能扭转危机于旦夕之间。平时多一些危机意识，多制定几套对付各种可能出现的危机之策略，危机来临时就会镇定从容得多，相对于没有危机意识和未制定危机策略的企业而言，本身就已经赢得了时间差。

    其实危机管理，不在于如何去应对危机，而在于如何去预防危机的发生，正所谓防患于未然。虽然说任何企业都可能遇到危机，但是这并非说危机不可预防。而事实上，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。很多时候危机事件的发生多半与企业自身的行为错失有关，或是因为违反法令；或是因为不解民情；或是因为管理失当；或是因为产品、服务缺陷所致。当然，其中偶然也有因政府行政过失，媒介妄言轻信，或消费者贪婪鲁莽而起，即便这样，CEO通过采取一定的措施，比如收集相关的信息，以宽待消费者。因此，未来优秀的CEO不在于处理危机的多少，而在于预防危机能力的多寡，这样才能减少甚至杜绝危机事件的发生。那么如何才能做到未雨绸缪？

    首先在于教育和培训。企业任何行为都是通过人的行为来实现的，对企业员工进行危机管理教育和培训就显得十分重要。而危机管理教育首先就要使员工树立危机意识，也就是说让所有企业员工都明白危机管理的重要性和必要性，提高员工对危机事件发生的警惕性；其次培训员工的生产和服务技能，以保产品或服务的质量，减少企业自身酿造的危机；再次培养员工合作与奉献之精神，即与同事合作，减少内部管理磨擦；与政府合作，减少企业违反法令之机会；与商业伙伴合作，减少与伙伴之争执与纠纷；与消费者合作，减少消费者对企业产品或服务之不满与抱怨；与新闻媒介合作，减少媒介对企业的误解与曲解。

    其次在于组织保障。企业在进行组织设计时，必须考虑到以下几个问题：一是确保组织内信息通道畅通无阻，即企业内任何信息均可通过组织内适当的程序和渠道传递到合适的管理层级和人员；二是确保组织内信息得到及时的反馈，即传递到组织各部门和人员处的信息必须得到及时的反应和回应；三是确保组织内各个部门和人员责任清晰、权利明确，即不至于发生互相推诿或争相处理；四是确保组织内有危机反应机构和专门的授权，即组织内须设非常设的危机处理机构并授与其在危机处理时的特殊权利。如此一来，组织内信息通畅，责权清晰，一旦发生任何危机均能得到及时的关注和妥善的处理，而不至于引发真正的危机。

    最后在于资源准备。企业的资源准备分为人力资源和财力资源两个部分，但其中最为关键乃是人力资源准备。处理危机事件，关键在人，因此既要准备企业内部的人力资源也要充分利用外部人力资源。企业内部的人力资源准备主要集中在建立企业自身的精英队伍，其中包括产品技术精英、生产行家、售后服务专家、法律顾问、人力资源专家和谈判能手；而外部人力资源的准备则在于行业专家、学者、媒介精英、政府官员和专业人士等。由于危机处理对于参与人员的素质要求很高，这些人员如果不能进行提前准备，就很难在危机发生时找到合适的人员，从而延误战机并导致处理失败。