危机四伏谈管理(7)

    首席执行官只有认真的做好危机管理的事前处理工作，才能有效的防止危机的产生。忽略事前的危机管理，就相当于给企业按了一个定时炸弹。

    完善危机管理计划

    为了有效地预防和处理危机，CEO必须建立健全的危机管理计划，规定危机中各个危机管理小组成员和企业各部门之间的分工与职责，以便约束员工的公关行为，保证危机管理方针、政策、措施的有效实施。

    我们都知道，人在病重之时，往往不惜千金求良方，但如果平时坚持每周打一两次网球，生病的概率要小得多。但即便是美国这样的发达国家，也只有50%的企业CEO表示他们已有了危机管理计划，对于国内CEO来说，这一比例估计更小。“有困难找政府”是国内企业自计划经济继承下来的传统，在市场经济条件下企业应该如何自我保护，是中国大多数CEO需要新开的必修课。

    著名咨询顾问史蒂文·芬克在他的《危机管理》一书中指出，企业主管“都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样，必须为危机做好计划：知道自己准备好之后的力量，才能与命运周旋”。

    经验告诉我们为应付突发事件应该做哪些必须的准备。建立一个危机处理中心，确定危机处理小组成员，制定应对危机的行动计划，提供完备而畅通的通讯设施，在组织内部进行充分的沟通。

    当然，光有计划还不够，关键还在于执行，因而还需要关注计划的具体执行和执行情况的检查，否则，危机管理计划便成为一纸空文，起不到任何作用。

    组建危机处理小组

    当企业最高负责人对危机事件作出了初步的评估和决策之后，紧接着的工作便是成立危机处理小组。一般情况下，危机处理小组应由CEO担任小组负责人。小组的其他成员，至少应包括：公司法律顾问、公关顾问、管理顾问、业务负责人、行政负责人、人力资源负责人和小组秘书及后勤人员。危机处理小组在必要时可分为两个小组，即核心小组和策应小组。核心小组主要由企业最高负责人、法律专家、公关专家、业务专家和谈判能手组成；策应小组由行政负责人、业务负责人、人力资源负责人和其他后勤人员组成。其中，核心小组的任务是执行谈判、交涉、决策和协调任务；而策应小组则是负责实施解决方案和提供后勤资源保障任务。所有核心小组成员都必须具有如下一些基本的素质：

    1.头脑冷静、反应敏捷、意志坚强、大方自信；

    2.专业出色、善于沟通、思维全面、进退有度；

    3.客观公正、仪表端庄、精力充沛、身体健康；

    正视危机，认真对待

    有一则这样的语言故事：有一只老母鸡发现自已所孵化的蛋里，有一只蛋的外观与其它蛋有明显不同。根据老母鸡的经验，觉得此蛋很可疑，不过并没有抛弃，而是抱着侥幸心理：可能是天生的吧。过了几天，她的的孩子们开始破壳而出。那只外观不同的蛋钻出的小动物和其它的孩子们长相十分悬殊。母鸡已经意识到了这个小动物不是鸡，但她依然不愿面对这个事实。老公鸡看到后，想把它丢掉，可是老母鸡不舍得，说大家毕竟有感情了，再说可能因为它只是长得难看罢了。一天天过去，孩子们慢慢长大了，而那只与众不同的蛋也显出了本来面目：那是一只秃鹰。但是已经来不及了。母鸡、公鸡和他们的孩子都被母鸡自已孵出的鹰吃掉了。

    母鸡一家的悲惨是很多人都不希望看到的，究其原因，就是因为母鸡没有正视潜在的危机，更甚的是纵容危机！

    每当危机出现后，并非寓言里所说的很平静，而经常是“四面楚歌”，新闻曝光、政府批评、公众质疑等会纷至沓来，而且公众会对企业的反应高度敏感，一旦措施不当或稍有不慎，都可能激起公众的群愤之情，严重的还会断送企业的前程。面对危机，任何愤懑、隐瞒、掩盖，都于事无补，几乎所有的危机处理失败的案例，都存在着态度上的偏差。此时企业最明智的办法是，面对事实，正视事实，认真对待，敢于公开真相。企业需要及时了解公众的需求和愿望，能解决的尽量及时解决，暂时不能解决的做好解释工作，争取公众谅解，防止因一些细节问题再次引发更为严重的问题。企业可以采取“三不主义”态度，即对危机不回避，对危机造成的后果不避重就轻，对自己应该承担的责任不推卸，实事求是地解决危机问题。美国许多优秀的CEO都牢固地树立了这一观念，他们尽量做到：