周伟焜—找准了支点就能撬开事业(4)

    避免“高处不胜寒”——换位思考

    做过领导的人可能都有过这样的困惑，就是他的职位越高，他的孤独感就越强，和周围的同事有一层神秘的隔膜，听不到员工的真心话，总有一种“高处不胜寒”的感觉。这在职场中经常出现，周伟焜也经常遇到这样的情况。

    如果这时领导很直白地问下属“你觉得我领导得可以吗”、“你觉得这件事情我处理得妥当吗”，这样肯定得不到别人真实的想法。周伟焜的做法是，交给助理来完成。比如说，今天有个报告，他会在报告结束之后让大家反馈意见，交给助理，这样获得信息的渠道就比较可行。在平时与员工的接触共事中，周伟焜总是多听、多看、多问、少说，多问问周围的人，这件事情的看法怎样，而并不是端着领导架子，一天到晚都是自己在发言。周伟焜认为，只有这样才能想大家之所想，急大家之所急。以周伟焜的经验来看，作为一个优秀的领导者，最重要的是要学会换位思考。

    换位思考会让领导者为员工想得更周到。周伟焜在成为IBM大中华区执行总裁之前，总是觉得自己“郁郁不得志”，究其原因，就是觉得发展空间还不够大，即便业务很出色，心里并不开心。所以，身为领导的周伟焜也同样努力为员工营造更好的平台供他们施展才华。给他们充足的空间并不等于让他们放开手去干，然后就不管不问了，而是要更多地给予关怀，在背后默默地支持他们，当员工需要帮助的时候，及时伸出援助之手。给员工一个属于他自己的舞台，让他尽其所能地发挥。

    周伟焜在几十年的工作生涯中，遇到过很多公司失败的案例。有的公司由于董事长和总经理两个人的管辖范畴没有明确，双方都找不准自己的角色，这样就在无形中造成很多不必要的内耗，甚至会产生很多矛盾。问题的关键就在于，董事长没有给总经理一个合适的空间，总经理也不好给自己订立合理的目标。在那些失败的例子中，往往不是管得太紧了，就是太松了。

    “公司要建立一个系统、创造一个环境来培养领导者，同时领导者本身要花时间去培养领导者。”

    周伟焜在IBM大中华区中制订了一个“长板凳计划”，实际上就是培养领导者的一个计划。这个名称最初是由棒球比赛而得名，因为在棒球比赛场的旁边经常会摆放一条长板凳，上面坐着一排替补队员。这个计划的内容是：如果想要升职，就必须说出接替自己的接班人。如果找不到合适的人来接替自己的位置，那么就无法得到晋升。这样做的目的，首先是促使领导者能够公正地处理问题，并且使他们对自己的岗位更加负责，站在所有员工的位置上考虑问题，这样就增加了每一个人发展的更好空间和机会。

    优秀的领导可以用换位思考的办法走进员工，从而让自己的决策更适合员工的意愿，营造一个和谐的工作氛围。在职场中，我们也要学会换位思考，体谅领导的难处，这样就能减少对工作的抱怨，让自己的抵触情绪消失，以更加愉悦的心情投入工作中，从而创造更多的价值。

    附录：IBM招聘时如何挑选合适的人才

    IBM在挑选合适人才的时候往往遵循以下几个步骤：

    第一，筛选简历。初步筛选简历时，IBM面试官是根据工作要求，对他的学习成绩、他在学校时参与的一些活动、他的专业方向、导师给过他的一些项目等进行一个综合的判断，然后做一个初步的筛选。在校园招聘中，有一个笔试，从笔试结果来看，一些相对较好的学校的学生通过率较高。但这只是一个简单的标准，因为在IBM的“高绩效文化”中，从来没有一条说你是哪个学校毕业的、你是什么样的学历，而是看你真正为工作作出的贡献和你的热情。IBM看重的是工作的结果，而不是你以前的背景。

    第二，面试。面试通过了解应聘者过去的经验或从事过的工作，以及他所具备的才能，以此来推断他将来可能会有的才能和能力。问题主要围绕工作的背景、具体的行动、得到的结果展开。

    第三，考查面试者的忠诚度。比如去大学招聘时，面试官会问学生将来有没有出国的打算，他们的回答有的很迂回，有的很直接，但是深问下去，都有出国的打算。不过，不少大学生加入IBM之后会感受到，在IBM学到的东西不一定比出国少，他又可能不想出国了。

    这里要提醒大家的是，如果有幸参加IBM的面试，需要对他们提出的问题进行有效回答，通过的几率才会更大些。什么算有效的回答呢？面试官觉得应聘者应很快就感觉到问这个问题是想考核他什么样的能力。比如问：“你觉得你的同事是怎么看待你的？”实际上是在问你跟别人的团队合作怎么样，有的人会回答“我的同事都觉得我挺好的，人挺随和的呀”，但有的人很快就会明白这是在问自己的团队合作，他就会举一些例子来证明自己的团队合作精神。应真正讲到点子上，让别人觉得你有这个能力。