建立合乎人性的制度(14)

    面对世界性的竞争，要求拥有成功的经营人才。这种理念的前提就是，经过挑选的员工绝大部分都是优秀的，他们必须干练、灵活和全身心投入工作。他们必须有良好的学历，积极发展自我的潜力。而且，公司也正是因为有了这些优秀的员工而获得业绩和其他利益的增长。

    云南三环化工股份有限公司是我国的一家知名企业，该公司2004年销售收入为15亿元。之所以有如此卓越的成绩，是因为从2003年起，公司就开始推行自我管理的“诚信自律”班组活动，强调给予员工足够的信任和尊重，让班组和员工自愿提出申请，在安全生产、劳动纪律、行为规范、现场管理、生产技能提高等方面进行自我管理。

    员工自我约束力是最好的管理制度，是企业事半功倍的法宝。需要提醒管理者的是，员工自我管理虽然是一种切实可行的积极的目标，但是真正做到却非常不容易；不仅需要管理者具备帮助、引导、培训的种种技巧，更为重要的是要有一套促进员工自我管理的制度。

    在年代的网络一代，分布式的组织网络架构正在迅速地摧毁传统组织。分布式的组织网络带来的好处不言自明：更低的交流成本、更快的顾客反馈、更高的效率和更大收益。研究表明，100人以下的团体在自我管理方面更加出色，一旦越过这一数目，效果就会大打折扣。

    对于崇尚高度集权的组织而言，单向的压力传导机制不仅让员工意志消沉，更会在持续的压力下失去热情。“组织变革”这样一个理性的词语已经成为一场灵光四射的运动，这一做法折射了一种当下社会的巨变：管理者要通过组织架构来实现员工的自我控制和激励。

    赋予公司制度以思想

    企业要想让管理制度能够为员工所接受，成为员工潜移默化的影响力，刚性的制度就要演变成软性的文化，使要求员工遵守演变为员工自觉遵守。

    被誉为20世纪最成功的企业家韦尔奇曾说：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”。海尔首席执行官张瑞敏说过：“企业文化是海尔的核心竞争力”。

    真正的管理在于赋予制度以思想。科学管理之父泰勒曾说过，管理不是技术，不是工具，管理是哲学。企业家必须明确自己的思想路线，即解决问题的基本思路，如果一个企业根本就没有自己的管理思想，那么这个组织就没有灵魂，管理方法也就成了“无源之水，无本之木”。管理思想决定着管理行为和方法，因而从根本上决定着管理的效果。

    我们以丰田为例。在2008年第一季度，丰田汽车在销售额和利润上双双超越通用汽车，成为国际汽车行业的新任霸主。许多人对丰田达到这样的高度并不感到惊讶，甚至会觉得这个成就应该更早一些降临。中国著名职业管理者唐骏曾说：“如果全世界只剩下一个汽车制造商，那一定是日本企业；如果全世界的公路上只跑一种车，那一定是丰田汽车。”

    丰田升任霸主的秘诀是什么？很多管理学家会轻易给出答案：胜在“丰田生产方式”。然而当多年前这种生产方式已经如同谜底一样在世界汽车工业发展史上被揭开之后，世界各国许许多多汽车制造公司开始热火朝天地学习、模仿，希望能将“丰田生产方式”成功复制。但是这么多年过去了，没有任何一家企业能真正将丰田方式复制成功。

    学习失败者为自己找出许多原因，比如日本民族性格、日本员工工作习惯、商业环境不同、政策环境有差异，等等，其实即便是在日本本土，学习丰田生产方式者也不在少数，不仅日本汽车行业里有，其他行业也有，但他们也没有学到真经。这就使很多企业管理者内心都有这样一个疑问：学丰田，到底应该什么呢？

    任何企业都可以学习丰田生产方式的形式，当管理专家在培训课上讲述相关内容时总会讲到这几个关键词：看板、现场、零库存、流程、标准等，这些词语都和一线生产有关，学习者可以将丰田对生产的管理直接套在自己的生产管理上，但是他们很快就会发现，即便最为完美地搬来了形式，仍然不能产生令人期待的效果。

    难道丰田还隐藏有不为人知的管理密码？这个密码就是思想。其实，丰田登顶是丰田思想的胜利。丰田汽车的经营思想并不复杂，核心是精细化。几十年来，商战风云变幻多端，而丰田却以坚持自己的经营思想而获得持续胜利，成为最受尊重的汽车品牌之一。精细化生产方式成为丰田思想的标签，供追随者模仿、研究。对于对手而言，丰田独特的经营思想是难以逾越的高山。这也是丰田持续辉煌的根源之所在。