方与圆大全集（全文在线阅读） > 合理利用巧妙化解冲突
把握真正的冲突之源
团队最重要的存在目的就是为了融合不同的意见，“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。”箭牌口香糖执行长小威廉·来格礼如是说。
只有当团队认识到冲突是不可避免的，避免冲突的负面效果，激发冲突的正面效益，妥善处理冲突，才能成为高效的团队，这也是高效团队的一个显著特征。
冲突在团队内部是普遍存在的一种现象，一些人要求工作具有高度的稳定性，另一些人则希望工作具有挑战性。那么，是什么产生了冲突呢？归纳起来讲，主要有以下几个方面：
1.对稀缺资源的争夺
团队内的各部门都需要设备、人员、供应品以及其他资源。来自团队各个部门的这些要求的总和通常远远超过其所能得到的资源总量，这样便会产生相互争夺。例如，团队的资金在某个时期总是一定的，尽管我们可以采用各种复杂的技术对各部门的资金需求作定量化的预算，但这不可能消除根本的冲突：言过其实的要求、片面性的证词、恐吓、笼络参加会谈的代表、会前和会上产生的成见，等等。如果我们不提防的话，这样的过程可能会一直蜕变下去直到丧失原有的动机和诚实。
又比如说，在团队用于开拓市场的资金一定的情况下，如果A产品得到较大的重视，B产品得到的重视就会较少。这样在负责不同产品的人之间就会形成紧张的关系。人力在团队内部也是不充裕的，特别是高素质的成员，如果一个部门高素质员工多，效率高，部门的扩展就会较快。因此，如果存在雇佣限额的话，自然就会产生对高效率员工的争夺。
2.人为创造的冲突
在对团队的工作设计时，我们可能需要设计出一些会造成冲突的工作。如把控制和生产划分开有时就会产生冲突：与生产有关的人当然不会反对可靠的质量，快速的服务，低成本，或其由于我们常单独设立控制职位的目标，但是总的生产任务和进行工作的条件必须要具有独立的检查，而当独立的控制人员提出反对意见时，生产经理就可能会恼火，就像我们误闯红灯时收到交警的一张罚单一样。
许多技术人员的工作就有造成冲突的倾向。例如，我们分配给某位工程师一项任务，要求他设计一种更经济的生产方法。但他那种新的高效的生产方法常常难以实施。在开始的时候，质量可能难以保证，工人们原有的社会关系也被打乱了，因此可能会抵制这种变化。负责监管生产的人员也并不只关心新方法对生产成本的影响。他还必须关心几个不同目标的顺利实现，如雇员的态度、质量、设备维修，等等。因而他对新的生产方法会采取谨慎态度。因而我们可能会发现当这位工程师在热情地执行自己的特殊使命时，直线主管都在拖他的后腿。
3.分歧的目标
许多时候，团队冲突都是因为各自之间的行为目标存在差异。生产部门乐于接受定型的生产任务，而销售部门则希望产品的多样化。同一团队内的不同员工由于对市场调查的信息掌握不同，而对开发市场有不同看法，甲想以改进产品的质量来帮助公司得到更多利益，而乙却想要看到公司因为降低价格而得到更多好处。这必然引起冲突。
4.职责不清
由于对出现的任务应该由谁负责，存在着不同的看法而出现的冲突，这是团队内经常发生的事。由于职责规定不清，使得两名或多名成员对工作互相推诿或者争着插手，引起冲突。
5.个人的素质和经历
团队是由不同的成员组成的，这些成员在知识、态度、经验和观点等方面都存在差异。差异就是矛盾，差异的存在必然导致团队成员之间不可避免地会发生这样或那样的冲突。如：对周围世界的感受，没有两个人的感觉是一样的，每个人的感觉像独特而有个性的过滤器，透过它，把每一件事解释为主观的现实，而这通常会导致误解、困惑及冲突。引起冲突的原因很多，如还有沟通问题，角色的压力，知觉问题，等等，在此不一一列举。
6.组织系统的缺陷
