方与圆大全集（全文在线阅读） > 处理请示是员工的成长机会
放权是唯一选择
要避免事必躬亲，放权就成为管理者唯一的选择。对管理者而言，把手里的权力分出去的好处显而易见。把心神从繁忙琐碎的小事情中解脱出来，转而思考部门的前进方向问题，价值明显要比解决具体的小事情大得多。
同时，管理者既然要放权，必然会有几个下属需要承担起责任，这样不但能刺激下属的工作积极性，更重要的是锻炼他们的能力，让他们有机会成长为二把手甚至一把手。
诸葛亮就是不清楚这一点。主簿杨颐曾劝道：“作为管理者，要学会有所为有所不为啊。就像一个家庭，主人令奴仆负责耕种，令婢女负责做饭，所养的鸡负责早晨打鸣，狗负责监视有无盗贼。这样一来，家中百事俱兴。如果主人什么事都去干，为了些小事劳累不堪，结果却什么也做不好。
“这难道是其智力不如奴婢鸡狗吗？他是不会当家做主啊！陈平不知道府库中的钱粮数目，说此等事他不需要知道，自有主管此事的官员，这是他们的本职工作。您治理国家，竟亲自核对簿书，汗流浃背，不是太辛苦了吗？”
用现在的眼光看，主簿杨颐更知道怎样去做一个管理者：管理者最忌讳全权，不在其位，就不谋其政，否则会吃力不讨好。很难得到下属的敬重，相反还可能招致他们的埋怨，尤其对那些非常希望在工作中锻炼自己、提高自己的下属来说，管理者这么做，无疑大大阻碍了他们前进的脚步，束缚了他们自身能力的提升，限制了他们在职业生涯中的更大发展。
关于放权，有一个很形象的比喻。管理者要做的事情有两件：一是告诉下属到达哪座山头；二是告诉他沿着什么方向在什么时间到达。至于下属究竟会选择什么方式行进，走路还是乘车，单枪匹马或者成群结队，都不应该是管理者需要操心的问题。
这就是一个放权究竟放什么的问题。管理者放权，放的不是大事决策权，而是大事的执行权，以及小事的决定权。有的人授权取得了预期的良好效果，有的人则事与愿违，结果与期望相差很大，主要的原因就是没有把握好这个问题。
一样的放权，却有着截然不同的结果。这如同一把菜刀，有人用它很好地切菜，有人却在切菜时被他伤了手。高明的管理者之所以高明，平庸管理者之所以平庸，其区别很简单，仅在于高明者懂得放手管理，充分授权于下属，而平庸者则虽然授权，却有名无实。
1985年9月，在东京青山一栋充满现代感的大楼落成了，赴日访问的英国查尔斯王子和戴安娜王妃参观了这栋大楼，传播媒体也竞相报道，本田技术研究工业公司的“本田青山大楼”从此扬名世界。实际去规划这栋总社大楼：提出各种方案将它实现的是一些年轻的下属们，本田宗一郎本人没有插手此事。成为国际性大企业的本田公司在新建总社大楼时，这位开山元老竟没有发表任何意见，实在难以想象。
第三任社长久米在“城市”车开发中也充分显现了对下属的授权原则。“城市”车开发小组的成员大多是20多岁的年轻人。有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米对此根本不予理会。年轻的技术人员则平静地对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。”
久米不去听那些思想僵化的董事们在说些什么，就这样，这些年轻的技术人员开发出新车——“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的常规。那些故步自封的董事又说：“这车型太丑了，这样的汽车能卖得出去吗？”但年轻的技术人员坚信：如今年轻人就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风摩起来。
久米能获得成功，他的高明之处就在于懂得什么权不放，什么权该放。在开发新汽车的举措中，决策权，也就是决定是否进行这个计划的权力他没有放，确定开发小组成员的权力他也没有放，而且用这个权力力排众议敲定人选。但是如何设计，设计成什么样子他却没有发表过一句意见，而是完全交给了下属，因为这是他们的长处。
企业管理中，放权不仅仅是在考验管理者，也同样有考验下属的作用。管理者合理的放权方式，应该是逐渐放手的。因为对于与何人分享权力以及分享多少权力之类的问题，是没有一成不变的答案的，就好似不断移动着的靶子，我们必须适应它的变化。
