方与圆大全集（全文在线阅读） > 正确处理下属的错误
宽容下属的错误
领导者对于下属的过失性错误，一定要宽容。这样，才能赢得下属的追随和拥戴。这里的过失是指并非因为主观意图，而是出于轻信或者疏忽大意的心理状态而导致犯错误。由于人的思维有限，可能考虑不周，过失难免，并非其主观意图所致。对这类错误，容之，则宽其心，去其疑；不容，则使其谨小慎微，不敢进取。领导者应该有宽容这心。
春秋五霸之一的楚庄王，有一次邀宴群臣，要众人不分君臣，尽兴饮酒作乐。当君臣正打成一片时，突然一阵风吹熄灯火，全场一片黑暗，有人趁隙调戏楚庄王的爱妾，爱妾扯下这个人的冠缨，暗中向楚庄王诉苦：“请大王赶快把灯点燃，只要看到谁的冠缨断了，就可以证明谁是调戏妾的人。”
楚庄王却说：“咦，寡人不是宣布这是一个不拘礼节的酒宴吗？怎么可以因为这件事而让我的臣子受辱呢？”楚庄王大声地宣布：“谁不扯断冠缨，就要接受重罚。”当灯光再亮起，群臣都已经拔去冠缨，无法找出谁是调戏楚庄王爱妾的人了。
两年以后，晋军大举攻楚。这个时候，有一名将领勇往直前，杀敌无数，全军都向他看齐，终于击退晋军。楚庄王召见这位将领说：“此次战役多亏你奋勇骁战，鼓舞士气，才能打败晋军。”将领却泪流满面地说：“臣就是在两年前的酒宴中，调戏大王爱妾的人，当时大王能够重视臣的名誉，不予处罚，还为臣解危，才使臣不致丢脸。从那以后，臣就决心效忠大王，等待机会为大王效命了。”
许多领导者对待犯了错误的下属，不是将其调走，就是降级使用，或是不再给予重要性的工作。其实，下属犯了错误，最痛苦的是其自身，应该给其改正错误的机会。
美国通用电气公司的一位部门经理，由于在一笔生意中判断错误，使公司损失了几百万美元。公司上下都认为这个经理肯定会被炒鱿鱼，这位经理也做好了被炒的准备。他去见总裁检讨了错误并要求辞职。然而杰克·韦尔奇却平淡地说：“开除了你，这几百万学费不是白交了。”此后，这位经理在工作中为公司创造了巨大的经济效益。
按理说，这位经理造成了这么大的损失，开除也不为过，至少在某些领导者那里一定会电闪雷鸣地大加训斥一顿。此类领导喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”
这样做会是什么结果呢？一种可能是被骂之人垂头丧气；另一种可能，则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为，我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。这样，领导者就会造成下属与自己对立的局面，不仅剥夺了下属改正和证明自己的机会，而且还会损害下属的忠诚。
宽恕下属的错误，不仅能使员工自己知错就改，从内心出发真正愿意去修正错误的方式，而且还能让下属对管理者产生感恩之心。这样管理者就轻而易举地获得了员工的追随感。
用惩处校正方向
惩处是一种重要的管理方法，但在管理实践中并不常用，一般也只用来约束行为，而明显地用惩处校正一个企业方向的却不多见。惩处虽然是一种辅助性措施，但为了扭转某种失控的局面，纠正某些带有倾向性的、偏离正确方向的行为，惩处又成为必要的管理手段。而且可以帮助领导者树立一定的威慑形象，利于威信的建立。
吉宁接管已很不景气的美国某国际电脑电报公司。他规定，任何分支机构必须不折不扣地执行总公司命令，总公司派遣的监督人员发现分支机构负责人不称职、不负责或不服从命令时，有权撤换，凡此间被解职的人一律不发退休金。这一措施立即振作了整个公司的精神。与其他措施相配合，公司很快出现转机。
当涣散行为严重影响业务和生产时，就需要适当施用一定的兴奋剂，激发人们的精神，改变那种软弱无力的状态。这虽然是一种反向的激励措施，但必要时用一下也会很起作用。
