方与圆大全集（全文在线阅读） > 领导三字经之拖：激发暂时后进者
酌情注入刺激量
有人以为，激励人才，通常是在评价人才、选择人才、使用人才之后进行的，这话只说对了一半。其实，激励，作为一种激励手段，它可以运用于整个用人过程的任何一个阶段，其中包括评价阶段、选择阶段和使用阶段。
但是，它主要还是用于用人过程的最后阶段，或者说，用于前一个用人行为与后一个用人行为的“衔接”阶段。因为这时候激励的标准比较容易掌握，领导者可以根据下属在前一个用人行为中的具体“表现”，以及在后一个用人行为中承担的任务的“难度”，对下属酌情注入一定的“刺激量”。
这种通过各种有效的手段，根据下属在工作中取得的实绩作为激励的依据，经常向下属“灌注”适量的动力，促使其积极而持久地从事创造性劳动的用人战略原则，就叫做实绩原则。
既然实绩原则的确切含义，可以归纳为一句话，就是以下属的实绩为依据，给予适当方式的激励，那么，我们又应该怎样正确理解“实绩——激励”这一简单而又复杂的激励“公式”呢？可否以实绩来取代德才素质、思想动机、劳动态度作为激励人才的依据呢？
选择某一“参照系”作为激励人才的依据，必须具备以下两个条件：一是客观性，谁见了也难以否认；二是可比性，能够采取定量和定性的方法进行评估和类比。在人们提到的上述各种依据中，德才素质、思想动机、劳动态度，显然都不同时具备这两个条件，因而也就不能以它们作为激励人才的“参照系”。
选择实绩作为激励人才的依据，不仅因为它同时具备了上述两个条件，还因为它具有以下令人信服的“充分理由”：
1.优秀的德才素质，必须通过杰出的实绩来“体现”。有时候，德才素质不错，但由于受到复杂的主客观条件的制约和影响，也可能“一时”未能取得良好的实绩，但世上决无“长期”取不到良好实绩的“德才皆优”者。
2.看一个人的实绩时，当然应该看他的思想动机。但是，在缺乏足够的证据时，我们绝不能无端怀疑一个人的思想动机。动机和效果，两者绝不是“并立”关系，而是“主次”关系，良好的动机，必须产生理想的效果，即优异的实绩。我们主张通过效果看动机，在分析动机和效果时，重点放在效果上。
3.“有本事”者未必能取得显著实绩，唯有德才皆优，又踏实肯干者，才能取得较好实绩。实绩原则的根本宗旨，是依照实绩的好坏给予适当的激励，并非谁“有本事”就激励谁。相反，唯有坚持实绩原则，才能充分调动一部分德才皆优的拔尖人才的积极性和创造性。
4.工作实绩，是人才价值的具体体现，通过它，既可以看出人才的基本素质，劳动态度，还可以看出人才创造的实际成果。而单纯的劳动态度，除了表明劳动者是否“肯干”外，并不能说明他付出的劳动是否能转化成有效价值。因此，根据劳动态度发“辛苦奖”、“照顾奖”，是难以使多数下属心悦诚服的，只有根据工作实绩发“成果奖”，才能使每个人都觉得公允合理。
实绩原则的确立及其运用，都是和激励人才紧密联系在一起的，有的人才学专著，将激励手段称作奖惩手段，这是很不确切的。其实，动力的来源，并非完全依赖于“奖惩”，“激励”的内涵远比“奖惩”丰富。因此，我们还是采用激励手段的提法。
传统的激励手段，在激励时机上，总是习惯于在完成了某一项任务之后，才对下属灌注适当的“动力”；在激励标准上，又带有很大的随意性，有的根据下属的劳动态度，有的根据下属主动精神，有的根据领导者对下属的主观印象，还有的干脆就让群众投票评选；在激励方式上，又十分简单、刻板，如此“激励”，是不可能取得什么良好的刺激效果的。
与传统的激励手段截然不同，现代激励手段日趋灵活、巧妙、多样、合理，更加注重人才的有效价值和存在价值，更加注意掌握激励的“度”，更加强调在动态变化中随时调节激励的“刺激量”……这一切，都是伴随着实行实绩原则而带来的可喜变化。
