领导三字经之拖：激发暂时后进者(14)

    给员工以挑战性工作，也是本田公司常用的方法之一。在1984年，本田技术研究所曾面临一次倒闭的危机，本田投下巨资增加设备，原本受欢迎的公司的商品销路却大减。种种困难，迫使本田公司难以负荷。在这种情况下，本田却宣布要参加国际摩托车赛，并宣称要制造第一流的摩托车，争取拿世界冠军。

    很多人把本田的口号看成是天大的玩笑，但是本田的负责人有着自己清晰的算盘。他期望这种决策可以激发下属的斗志。有些员工十分同情负责人，认为他是被公司的困境扰得神志不清，才想参加这样的比赛。但是也有一部分员工不这么想，相反，这种宣称使得他们精神振奋，虽然以他们当时的技术来说，还无法同欧洲相比，但是，这种挑战燃起了他们冲天的信心。没有任何人是不可战胜的，只要甘于钻研，甘于付出。

    本田负责人自己以身作则，为了研究开发技术，改良摩托车性能，不分昼夜，取消假日，每天都到公司努力工作，或许是他的敬业精神感动了员工，员工们个个精神抖擞，忘我工作，终于如期制造出第一流的摩托车参赛，并取得了骄人的战绩，本田公司也因此一举成名。

    给员工以挑战性工作，不仅使你的员工在自我挑战中得到成长，更能使企业在员工卓越成长中获得丰厚回报。企业管理者应该在如何激发员工潜能上多琢磨、多下工夫。

    自相竞争比鞭策更有效

    在《太阁记》中记载着这样一段有趣的故事：

    在某个时候，清州的城墙，崩塌了有一百间房子那么长的一段。经过二十天的修复也没有修好。于是，就派了一个叫丰臣秀吉的人去修理。他到现场后经过周密考虑，仔细地研究，于是把崩塌的城墙分成十段，同时动工，第二天便修起来了。

    无独有偶，日本一位著名的企业家在提高企业产力时的做法与丰臣秀吉的做法有异曲同工之妙。他的方法就是在小组之间建立一种竞争机制，从而使每个组都可以最大限度地发挥自己的能力。

    这位聪明的管理者每天下班后就会在工地上用石灰粉写上一个大大的数字，第二天，甲组的工人一来便会问这是怎么回事，然后这位管理者就会说这是乙组的产量，为了超过乙组，甲组的工人就会拼命地干，直到可以把自己的产量也写在地上为止；而乙组为了不被甲组赶上，自然也会加班加点地做，这样产量就在一种良性的竞争环境中提高了。

    竞争可以在一个团队中形成一种唯恐落后的氛围，进而激发团队成员的进取心，是一种提升团队和个人绩效的有效途径。这一点在海尔集团的用人理念中得到了很好的阐释。“人人是人才，赛马不相马”是海尔的用人理念，在张瑞敏的带领下海尔形成了一个赛马的良性竞争氛围。

    人才是赛出来的，在海尔人人都在同一个优胜劣汰竞争规则之下，是一种公平竞争的氛围，公司就好比一个场地，正如张瑞敏所言，“公司为你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了”。

    古人曰：“用人不疑，疑人不用。”韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马。”但海尔的领导者并不这样认为，张瑞敏指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床，他主张“人人是人才，赛马不相马”即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

    在这种人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度，在位监控制度，届满轮流制度，竞争上岗制度和较完善的激励机制等。这些规则都成功地为组织营造了一个良好的竞争氛围，对于激发员工积极性，保证组织效率起到了很好的作用。

    1.在位监控

    在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识。二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。

    海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为5项：一是自清管理；二是创新意识及发现、解决问题的能力；三是市场的美誉度；四是个人的财务控制能力；五是所负责的企业经营状况。