成也决策，败也决策(10)

    3、当下属和自己出入很大时

    当下属的方案和自己的方案重叠性很小，而且下属的方案有明显的不可行性。尽管CEO认为下属的方案中正确的程度只是很少一部分，哪怕只有百分之一，但这类CEO也会说：“好！你的方案中有一点很好，就是应该这样做。”然后针对方案中的不足之处与下属平等地展开研讨，最后双方在相互的研讨中取得一致意见。这不仅是下属和CEO意见沟通的过程，也是上级听取下属意见的过程，是上级不断完善方案的过程。这样的方案出台是在肯定下属方案某一部分的基础上而来的，下属在执行此方案过程中，会认为该方案有自己的智慧，自己就是这个方案的最初设计者，同时自己还是方案的操作者。而且在讨论过程中CEO也听取或采纳了自己意见，满足了自尊感。这样，下属在执行方案的过程中，同样会尽心尽力、尽职尽责，出色地完成任务，奔向成功。

    4、当下属和自己完全相左时

    当下属方案和自己的方案完全不一致。即使下属提出的方案毫无值得欣赏肯定之处，有的CEO也不会张嘴否定，而会以商量的口气说：“你看这样行不行……”双方在平等友好的协商过程中，新的可行方案也就产生了。下属首先是理解了这个方案，另外也参与了方案的制订过程，方案中有自己的智慧，同时自己也感觉受到了CEO的尊重，有一种自尊的满足感。因此，下属在执行方案的过程中自然会积极地打开思维，朝着成功的方向前进。

    5、当自己举棋不定、没有主意时

    当CEO没有方案时，会主动礼贤下士，广泛收集意见，走民主集中的道路，从而做出正确决策。无论如何贤能的CEO，也不可能事事时时都是智多星，CEO也有没主意的时候。好的CEO此时会通过各种方式认真征求下属意见，下属看到CEO如此下问和民主，也会竭尽全力来为CEO出谋划策，从而使CEO产生一个民主的、完整的优质方案。下属在执行此方案时，会认为CEO采纳了自己的意见，感到自豪和光荣，从而积极、创造性地完成任务。

    模糊思维决策法

    现代科学与企业经营实践充分证明，企业的经营决策不可避免地要涉及许多模糊问题。因此，要求首席执行官要学会采用相应的模糊思维方法去决策。

    所谓模糊性，就是事物在类属和状态上所固有的不精确性、不清晰性，即亦此亦彼性。它源于事物的普遍联系和发展变化这一唯物辩证法的根本属性。因此，模糊性是一种客观的、内在的不确定性。事物的模糊性就是事物对立两极相互渗透、相互贯通，是一极到另一极之间呈现的一系列中介过渡的状态、环节或阶段。从两极来看，一切中介都呈现出亦此亦彼的状态，即有此一极的性态，又有彼一极的性态。无论以哪一极的性态作为分类标准，这些中介的类属都是不清楚的，甚至每一极都已作为萌芽包含于另一极之中。两极对立的绝对性消失了，两极差别之间截然分明的分界线消失了，这就是模糊性。

    现实世界存在着事物状态和类属的模糊性，特别是社会科学考察的对象，差不多都是模糊的。如消费者对一种产品的喜好程度，对一个决策方案的评估等等，这些都没有绝对分明的界限，是比较模糊的。如果我们企图把这些本身不存在明确界限的事物，人为地用精确性的办法规定出一个界限，这实质上是对本来具有相互联系的事物的一种歪曲。科学的方法只能是如实地反映事物的本来面目，按事物自身的客观规律认识问题、处理问题。对于经营决策中的模糊现象，我们就只能用模糊思维方法来解决。

    那么，何谓模糊思维呢？模糊思维，包含着以下三方面的内容：

    首先，从思维的对象看，它是关于模糊事物的一种理性认识。越是多变复杂的事物，模糊思维就越有可能发挥作用。模糊思维的逻辑基础是模糊逻辑，通常它使用模糊概念判断和模糊推理进行思维。

    其次，从思维的方法看，它虽然不像精确思维可以进行精确的定量化、完全形式化的表述，编成严格的程序，由机器来模拟再现，但它也有量的特征，也有形式结构和逻辑顺序性，可以用近似的模糊的方法在一定程度上加以形式化、数量化处理，因而，模糊思维的方法是定性分析和定量分析的综合。

    再次，从思维的特征看，它不像精确思维那样立足于对事物作条分缕析，在弄清一切细节的基础上进行综合判断，得出非此即彼的结论。它不追求条分缕析地反映事物，而着眼于事物的整体性特征与主要方面，用近似的方式勾勒出事物的大致轮廓、估测事件的进程、作出近似的灵活的结论。