成也决策，败也决策(7)

    我们可以举一个很典型的例子：90年代初期，日本公司在美国的娱乐业和房地产业的扩张。索尼公司曾投巨资收购美国的哥伦比亚唱片公司和影视公司，但对美国的影视业却不能实施有效的控制，结果索尼在1994年成了世界上亏损最多的公司，而日本房地产公司更是血本无归。因此，我们应该记过吴炳新的那句话：“不该自己赚的钱就不赚。”

    3、决策的急躁化。市场经济有始无终，凡是商人必须以平静的心态面对无休止的市场竞争。在近六年的企业发展中，尤其在企业发展的关键时期，总裁经常处于一种急躁、惊恐和平衡心态当中，导致全体干部也处在惊弓之鸟般的心态中。

    姜伟所列的三大失误，也是经常导致CEO决策失误的祸根。一方面是决策本身非常复杂艰难，另一方面是因为许多领导者在决策时过于缺乏理性。一些领导者常常仅凭一些偶然的想法或言语来拍板决策，结果铸成大错。

    拘于理性的决策弈是灾

    我们已经明白：一个企业，决策是很重要的。虽然没有理智的决策固然不能成就大业，但拘于理智同样很难成功。因为有决策就有风险。不敢承担风险、处处思前想后的决策，同样会丧失机遇。所以，在企业界有一种流行的说法，“失败的企业是在重大抉择面前选错了道路，而永远做不大的企业是因为理性分析过了头，失去了最好企业发展机遇的结果。”

    很多CEO都这样认为，做决策应当是完全客观的和完全合乎逻辑的，其面临的欲付诸决策的问题和决策的过程、步骤也同样是清楚的、明白的。

    然而，我们必须清醒地意识到，首席执行官和普通人一样，都生活在一个具有诸多不确定性因素的现实世界，而非生活在没有任何摩擦的真空之中。因此，决策者的理性是有限的，人们不可能找到解决问题的“最优”方法，而只能找到“更优”的方法。

    事实上，从来没有什么“完美无缺”的决策，CEO的决策永远不可能达到完全理性的地步。一个领导者应该安于有限的合理性，也就是有限理性。令人满意的决策，也只能是寻找在具体情况下令人满意的，或者很好的活动过程中令人满意。

    一位满脑子都是方法的教授告诉人们：“决策制定很容易。只要确定适当的模型，定义变量，代人数字就能求出答案。”这种决策的方法于20世纪80年代中期达到了登峰造极的地步。当时几乎每一种主要的MBA的培养计划，都集中于向学生教授大量的决策模型。推动这一方法的指导原则似乎是：“如果不能使之定量化，它就不存在。”

    这一理性决策方法的缺陷是显而易见的。例如，美国的贵格麦片公司应用先进的理性决策模型试图取得宠物食品市场上的领先地位，然而贵格公司的模型，对于竞争对手投资侵占低利润市场的野蛮的、近乎不理性的做法是不起作用的。结果，在20世纪90年代初，贵格麦片公司的利润大幅度下降。

    在业界曾流传着“拍脑袋”决策失误的例子，其实“拍脑袋”并非一无是处，看看现在企业界，很多企业家不仍然沿用这简单的决策模式吗？事实证明，凭直觉和判断进行决策仍被业界所推崇，靠得就是长期决策经验的累积所形成的对事物的洞察力。在提出问题、形成方案、评价与选择方案、实施方案，评估与反馈等决策环节中，经验上的直觉与判断则发挥着重要作用。

    所以，理性分析被强调得过了头，也会失去很多的发展机遇。在某些情况下，决策制定是允许通过决策者的直觉来改善的。故直觉不是要被理性分析所完全取代，这两种方法是相辅相成的。

    CEO成功决策的智慧

    领导决策的成败，关系着企业的生死存亡。但领导毕竟是人，而不是神，他总有决策失误的时候。当今不少企业家流星般的殒落，就能很好的说明这一点。要想做一个优秀的CEO，那你就需要一些资本，一些可以帮助你正确决策的资本。

    避免不必要的决策

    有一个问题是所有CEO必须回答的：“究竟要不要作决策？”管理大师德鲁克认为，任何决策都是有风险的，避免不必要的决策是优秀CEO的智慧。早在几千年前，医生就有这么一条原则：如果病状会自行消失或不至于恶化而且不危及旁人，就不要做任何决定。