成也决策，败也决策(8)

    有些情况，不必采取任何行动，事情也会正常地发展下去。如果对于“我们不采取行动会怎么样”这一问题的答案是“事情会正常地发展下去”，那就不要去干预。还有些情况，虽然使人烦恼，却并不重要，也不会有很大的变化，那也不要去干预。当不采取行动则情况可能恶化时，人们才必须作出决策。但是懂得这个道理的管理者不是太多。

    一个摘除掉病人扁桃体或阑尾的一半的外科医师，在病人感染和休克方面所冒的风险同摘掉其全部所冒的风险是一样的。他或是动手术全部摘除，或是不动手术，而决不会动一半手术。采取一半行动始终是错误的。

    绝大多数的决策处于两种极端之间：问题不会自行消除，但也不会变得严重恶化。换言之，如果我们不采取行动，我们也完全能够生存下去。但是，如果我们采取行动，可能会使情况有所改善，但也可能变得更糟。

    信息型决策

    美国管理大师杜拉克曾经这样说过，“战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡，他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行进攻。不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。”

    从某种意义上说，CEO能否做到正确决策，完全取决于他占有的信息情报量。俗话说：“没有调查就没有发言权。”这所谓的调查就是搜集信息，搜集客观的有价值的信息。我们不得不承认，当今社会是一个信息社会，正是无彩斑斓的信息使人类更加文明和富有。然而瞬息万变的时代也使我们周围的环境更加复杂，难以确定的信息往往使决策面临两难境地。要做到信息决策，必须要做到两点：一是尽可能多地占有信息。一个人占有的信息有限，这就不如几个人的团体决策更具优势。“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”就是这个道理。二是要占有客观真实的信息。信息必须真实并得以确认，才能为决策提供依据。有的CEO盲目听信身边的人提供的不真实的信息，导致决策失误就是很典型的例子。所以当老板的要懂得“兼听则明，偏听则暗”的道理，要具有辩别信息真伪的能力。

    民主型决策

    艾尔弗雷德·斯隆曾在通用汽车公司高级管理阶层的一次会议上说：“先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗？”在场的人都点头表示同意。于是斯隆接着说，“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定做进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同的意见，并对与这项决定有关的各个方面有所了解。”事实证明，斯隆避免了一个错误的决策。斯隆作决策从来不靠“直觉”。他总是强调必须用事实来检验意见，并确实保证不要从结论开始再回头来找支持这一结论的事实。他知道，正确的决策要求是有恰当的不同意见。

    一个人如果不考虑可供选择的各种方案，他的思想就是闭塞的。卓有成效的CEO往往不求意见的一致，而十分喜欢听取不同的想法。有效的决策绝非是在一片欢呼声中做出来的。只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，以及从各种不同的判断标准中做出一种选择之后，管理者才能做出有效的决策。因此，决策的第一条规则就是：在没有不同意见之前，不要做出决策。

    然而，在企业里，真正能够做到民主决策却很难。因为CEO就是企业的最高领导，具有无尚的权威，一般都有他把持着决策大权。从某种意义上说不是没有道理的，他是企业的领袖，他占有的信息量多，他能够站在全局的高度，多角度多层次的分析思考问题，他有丰富的决策经验，所以他成为主要的决策者或决策的主导者也是情理之中的事。因此，一些企业在重大决策时，虽然以开会的形式进行讨论，但最终还是成了“一言堂”。

    其实任何方案都需要论证的，所谓的论证就是在不断地搜集信息的基础上，对方案提出质疑并进行完善的过程。所以民主决策的实质是充分调动与会人员的积极性，让他们充分发表意见，特别是反面意见，这样可以保证决策者不受组织中某个利益体的束缚。作为决策者要有海纳百川的心胸，认真对待不同意见，并对既定的方案进行修订，甚至全完推倒既定的方案，确保决策方案进一步优化。

    风险型决策