计划等于成功的一半(2)

    在尽力项目目标的时候，项目经理一定要注意有些项目，其目标往往并不是单一的。而是一个目标体系。客户总是希望以最小的成本支出获得最大的效用、最大的收益，因此总是希望通过一个项目的实施，能满足其多方面的需求，即要求一个项目具有多重目标，从而形成项目目标的体系。例如，某开发商投资兴建一个养鹿场，其目标之一就是为餐饮业供应鹿肉、鹿血、鹿胆等，其目标之二要求养鹿场具有一定的观赏性，供游客们观赏，这两个目标就构成了鹿场项目的目标体系。

    对于任何一个项目，不论大小，都有三个基本的目标：成本、时间和技术性能。任何项目，从项目的启动到项目的结束，一般都有一个规定的时间，在项目管理中，对时间的管理非常重要，有时不能差之毫厘。假如你是电视春节联欢晚会项目组的主管，你能想象晚会不能在除夕之夜如期上演的后果吗？假如你承接了某位老寿星八十高龄的祝寿宴会，如果到了生日的当天项目工作尚未就绪，客户会满意吗？

    所谓成本目标，就是要在客户的成本预算之内成功实现了项目目标。进行成本规划，为每一个具体工作、具体任务计划好一定的成本支出非常关键。假如你准备在家庭举办一次生日晚宴，预算为500元，在你出门采购之前列一张采购预算清单十分必要，它既可以帮助你既不多买少买什么，也不至于使你超出采购预算。同样，技术性能目标也是一个硬性约束目标，不言而喻，客户所期望的目标（或交付物），在性能上要表现良好，在技术上必须过关。然而，这三个基本目标之间往往存在着冲突，缩短项目的实施时间通常要以提高成本为代价，而时间和成本投人的减少又会影响技术性能的实现。

    作为一个成功的项目管理者，当项目的三个基本目标之间发生冲突，必须要知道如何来权衡。这需要根据具体项目而定。当你承接的项目是为一个客户承建一个花园时，如果客户的预算约束比较紧，就应该把成本目标放在第一位；当你承接的项目是为政府研究一种新型战斗机时，成本目标也许就不显得哪么重要。不仅项目的三个基本目标之间常常发生冲突，有时项目的总目标体系之间也难以协调。假如客户要求你为他开发一种快速、经济型的轿车，这时项目的总体目标就有两个，其一是速度快，其二是能耗少、价格便宜，事实上这两个目标难以同时实现，速度快需要功率大、装置优良，成本自然难以降低、能耗必然不会减少，到底哪个目标更为重要，则需要判断客户的偏好。

    通常项目的目标还具有一个层次性，具有一个从抽象到具体的一个层次结构。比如京九铁路建设项目，其最高的目标，即战略性的目标是：改善我国基础设施，带动东部贫困地区的经济发展，这种战略性目标表达了项目实施的意义和必要性，其具体目标是：解决东部某些地区的交通问题，方便物资调配，这种策略性的目标主要用来说明实施项目达到的具体结果。

    对于一个项目，目标通常要根据工作范围、进度计划和成本而定，项目要求在一定的期限和成本预算内完成。“开发一种新型的轿车”这样的项目目标就显得太模糊，因为客户和承约商在“新轿车”上会有不同的观点和看法，况且还缺少限定的时间和必要的成本约束。因此，可能的项目目标应该是“在一年之内，用200万美元的费用开发出一种七人座位的加长轿车”。

    于是，为了更清晰的洞悉项目目标，我们建议项目经理可以把项目目标进行分解。项目目标的分解就是把项目整体系统地分解成有内在联系的若干工作任务（也叫工作包），这样做有以下几个原因：

    1、当项目经理把项目分解成具体的工作任务时，就可以按着工作任务的逻辑顺序来实施项目。这有助于项目经理制定出一个完美的项目计划。把性质相似的工作任务归成同种工作（即工作包），项目经理会更容易地掌握各项工作任务是如何关联、重叠的，如果一项工作任务不能及时完成它会怎样影响其他的工作任务。

    2、通过项目分解，项目经理可以确定完成项目所需要的技术、所需要的人力资源。

    3、通过工作任务的界定，无需繁杂的协调，项目团队成员就能知道自己相应的职责和权利，从而进行有效地沟通。

    4、把项目分解成具体的工作任务，项目团队成员会更清楚地理解任务的性质以及其要努力的方向。