计划等于成功的一半(8)

    项目进度控制是指在既定的时间段内，编制出最优的项目进度计划，在执行该计划的过程中，经常检查实施实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至项目验收。项目进度控制的总目标是确保项目在既定的目标时间段内得以实现，或者在保证质量和不因此而增加实际成本的条件下，适当缩短项目周期。

    项目控制过程的步骤。这个过程以制定一个表明项目范围（任务）如何在预算（资源、成本）内按时完成的基准计划开始。一旦客户与承约商或者项目团队就基准计划达成一致，项目就可以开始了。

    项目经理还应该确定一个固定的报告期(reponing period)，将实际进程与计划进程进行比较。根据项目的复杂程度和完工期限，可以将报告期定为日、周、双周或月。如果项目预计在一个月内完成，报告期应该短至一天；另一方面，如果项目期为五年，则报告期可能是一个月。

    在每个报告期内，项目经理需要收集实际执行中的数据，它们包括：活动开始或结束的实际时间、使用或投入的实际成本以及任何有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。这些变更可能是由客户或项目团队引起的，或者是由某种不可预见的事情的发生引起的，如自然灾害、工人罢工或关键项目团队成员的辞职。

    需要注意的是，一旦变更被列入计划并得到客户同意，项目经理就必须建立一个新的基准计划。这个计划的范围、进度和预算可能和最初的基准计划有所不同。

    有一点很重要，上面讨论的数据或信息必须及时收集，以作为更新项目进度计划和预算的依据。例如，如果项目报告期是一个月，数据和信息应尽可能在该月的末期收集，这样才能保证在更新进度计划和预算时所依据的信息是最新的。换句话说，项目经理不应在月初收集信息，而到月末才利用它来更新进度和预算，因为月初的这些数据已过时，可能会引起在项目进展情况和纠正措施方面的决策失误。

    最新的进度计划和预算一经形成，必须将它们与基准进度和预算进行比较，分析各种偏差，确定项目将提前还是延期完成，是低于还是超过预算。如果项目进展顺利，就不需要采取纠正措施，而在下一个报告期再对进展情况进行分析。

    然而，如果认为需要采取纠正措施，必须就如何修订进度计划或预算做出决定，这些决定经常涉及到时间、成本和项目范围的权衡。例如，缩减活动的工期可能需要增加资源，从而增大成本或缩小任务范围（并且可能达不到客户的技术要求）。同样，降低项目成本可能需要使用低于计划原定质量的材料。一旦决定采取某种纠正措施，必须将其列入进度计划和预算，然后测算出一个新的进度计划和预算，以判定计划采取的纠正措施在进度和预算上能否接受。否则，还需进一步修改。

    项目控制过程贯穿于整个项目。一般说来，报告期越短，提早发现问题并采取有效纠正措施的机会就越多。如果一个项目远远偏离了控制，就很难在不牺牲项目范围、预算、进度或质量的情况下实现项目目标。明智的做法是增加报告期的频率，直到项目按进度进行。例如，如果一个报告期为一个月的五年期项目偏离了进度或超出了预算，明智的做法是将报告期减至一周，以便更好地监控项目和纠正措施的效果。

    项目控制过程是项目管理中重要而必备的部分，仅仅建立一个全面的基准计划是不够的，因为即使是最完善的计划也不能保证总是进展顺利。项目管理是控制项目的一种积极主动的方法，即使在项目不能按计划进展的情况下，也能确保项目目标的实现。

    由于项目的不同特点，尤其是较大和复杂的项目、周期较长，影响进度因素较多。项目经理在编制计划和执行控制进度计划时必须充分认识和估计这些因素，才能克服其影响，使进度尽可能按计划进行，当出现偏差时，项目经理应考虑有关影响因素，分析产生的原因。影响项目进度的主要因素有：

    1.单位的影响

    项目单位对项目进度起着决定性作用，但是它最有可能给项目的某些方面造成困难而影响项目进度。比如材料和设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都可能使项目停顿。资金不能保证也会使项目进度中断或速度减慢等。