项目经理成长手册（全文在线阅读） > 计划等于成功的一半
在实施任何一个项目之前，项目经理首先应该明确的是什么呢？当然就是项目的目标。项目目标就是拟定实施项目所期望达到的结果。为了实现项目的目标，项目经理必须进行计划和控制，比如确定要做什么、由谁去做、用多长时间和付出多人的代价。因此，在项目实施开始之前花一些时间来制定一个完善的计划对成功地完成项目目标是很重要的。一个详细的项目计划应包括：确定为执行项目而需要进行的具体活动，明确每项活动的职责；确定这些活动的顺序；估算每项活动所需的资源和时间；制定项目计划和预算。
项目计划是项目管理的第一步，它可以让思想成为产品。一个项目经理对项目的管理是否混乱往往可以通过项目计划来进行判断。以一个项目为例，我们通常可以将从混乱到清晰的状态分成几种情况：
1、知道目标，知道现在该作什么，知道将来该做什么，我们把这种情况称之为“清晰”。
2、知道目标，知道现在可以做什么，但是不清楚将来该做什么，我们把这种情况称之为“半混乱或者半清晰”。
3、什么都不知道，无庸置疑，这就是“混乱”了。
目标与结果同样重要
在现实中许多项目经理通常会遇到半混乱、半清晰的情况，在这种情况下，项目开始是有计划的但未来却是模糊不清的。出现这种情况通常是因为项目经理对计划认识不清，长远计划或者是整体计划不实际、不准确、不具备实施的指导意义，计划不够周密，计划总是赶不上变化，总是出现较大的差错。
其实，项目经理必须清楚，对于项目计划来说，第一步就是要明确项目目标，实施项目的预期结果，它可能是一种所期望的产品，也可能是所希望得到的一项服务。项目的实施就是一种追求这种目标的过程，因此项目目标的界定不仅要在承约商和客户之间达成一致，而且必须明确，具体、切实可行。
施奈德是AEC公司的项目经理，在公司的重点项目电信评估系统项目中，从筹备阶段开始他就作为项目经理助理参与了该项目，项目正式实施后施奈德被公司正式任命为项目经理。但由于施奈德并没有向项目团队成员传达清晰的项目目标，结果是其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更并没有意识到问题的严重性。
半年之后，施奈德借向公司管理层汇报项目进度的机会想管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，施奈德不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。
公司管理层还为施奈德指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化有助于项目计划的顺利实施，施奈德采纳了这个意见，于是公司又投入了8个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，施奈德才发现这个程序并不能实现其目标，这时候他才想起向软件供应商咨询，结果是得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间。无奈之下，施奈德只好放弃了该程序。
这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，施奈德不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。
三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管施奈德进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，施奈德和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。
公司管理层最后撤换了施奈德，项目最终以失败告终。
从上述的案例中我们可以看出，一个项目的目标对于项目最终的成功与项目经理的个人前途所起到的重要影响。项目经理绝对不能忽视这一点。只有目标明确，项目经理才能够通过这一目标来驾驭项目团队，并最终使项目按照计划与进度实施。
